Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Чтобы понять, почему руководители с блестящей репутацией привели предприятие к краху, давайте рассмотрим их квалификацию в терминах «школы» опыта. Наш анализ будет состоять из трех этапов. Во-первых, представьте себя сотрудником компании Pandesic: вы присутствуете на заседании руководства, посвященном организации нового предприятия. Вы еще ничего не знаете о том, как будут развиваться события. Можете ли вы твердо сказать, какие задачи будут стоять перед руководством и какие проблемы ему предстоит решать? Вот примерный список проблем, который мы бы составили в такой ситуации:

• Мы точно знаем, что не уверены, правильную ли стратегию мы избрали, но должны понять, какая стратегия будет единственно правильной, прийти к единому мнению относительно выбора этой стратегии, а затем в соответствии с ней строить бизнес.

• Мы не знаем, как сегментировать рынок. «Малый бизнес» – это, пожалуй, не совсем то, что нужно, и «вертикаль индустрии» – это тоже не совсем то, что нужно. Мы должны понять, какие «поручения» есть у наших потребителей, а затем разработать продукты и услуги для выполнения этих «поручений».

• Нам нужно найти такой канал реализации, которому будет выгодно продавать наши продукты.

• Наши корпоративные «родители» подарят нам свою структуру накладных расходов, свои требования к планированию и свои бюджетные циклы. Нам нужно понять, что оставить, а от чего отказаться.

• Наш новый бизнес должен быть прибыльным, выглядеть перспективным в глазах корпоративных «родителей» и оправдывать их ожидания. Только так мы получим инвестиции, необходимые для прибыльного роста нашего бизнеса.

На следующем этапе анализа можно применить теорию Макколла. Составим список навыков, без которых невозможно решать все эти проблемы. Эти навыки наши потенциальные руководители должны были приобрести, постигая те или иные «предметы» в своей «школе» опыта. То есть на основе «предметов», или прошлого опыта, и нужно составлять список требований к кандидатам на должность руководителя. Итак, вместо того чтобы искать человека, подходящего под описание «парень что надо», на первом этапе анализа мы скорее формулируем условия, в которых придется работать новой команде. На втором этапе мы пытаемся понять, как, учитывая эти условия, составить список требований к кандидатам с точки зрения задач, с которыми им приходилось работать.

Тогда для компании Pandesic нам потребовался бы руководитель с таким опытом: он начинал управлять новым предприятием, избрав определенную стратегию, но позже понял, что она ошибочна и методом последовательного приближения нашел правильную стратегию. Нам нужен будет такой исполнительный директор по маркетингу, который бы по собственному опыту знал, как сегментировать новые, только возникающие рынки, и понимал бы, как создать продукт, выполняющий важные «поручения» непотребителей. И так далее…

Составив список, на третьем, последнем этапе анализа, обратимся к резюме руководителей Pandesic и сравним, соответствует ли их опыт тому, который, как мы выяснили, необходим. Мы обнаружим, что никто из тех, кому поручили новое предприятие, – хотя все эти люди исключительно умело управляли бизнес-операциями в мировом масштабе, – никогда прежде не сталкивался с перечисленными нами проблемами. В своей «школе» опыта они научились управлять огромными, сложными, глобальными бизнес-структурами, которые поставляли продукты на сложившиеся рынки. Никому из этих людей никогда не приходилось завоевывать новые рынки с помощью «подрывных» инновационных продуктов, и потому они не знали, как закрепиться на этих рынках [124].

Когда стабильная компания берется за организацию нового бизнеса, призванного обеспечить ей прибыльный рост, перед руководством стоит немало серьезных проблем. И самая главная – это отсутствие в самой компании «школы» опыта, в которой потенциальные руководители могли бы получить «уроки» руководства инновационными проектами. К сожалению, в деле создания и развития нового бизнеса руководство не может положиться на менеджеров, которым оно особенно доверяет из-за их прошлых достижений в основном бизнесе. В этой ситуации основная нагрузка ложится на менеджеров по кадрам. Именно они должны знать, в какой структуре всей компании потенциальные руководители нового бизнеса могут получить необходимые опыт и «образование». Менеджеры по кадрам должны удостовериться, что перспективный работник постиг нужные «предметы», прежде чем на него возложат управление новым бизнесом. Если же кандидата на руководящую должность среди сотрудников компании нет, менеджеры по кадрам должны подобрать такую команду, в которой будут работать люди, прошедшие разные «школы» и освоившие разные «предметы».