Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Допустим, руководители компании, рост которой замедлился, хотят создать новый бизнес, чтобы вдохнуть в нее жизненную силу. На что им полагаться при выборе кандидата на роль начальника нового подразделения? Искать ли им талантливого менеджера из основного бизнеса компании, у которого за плечами несколько безупречно завершенных проектов? Или человека со стороны с опытом создания новой успешной компании? Наша теория «школы» подсказывает, что компания рискует, выбирая из этих двух кандидатов. «Свой» человек, безусловно, знает, как получить требуемые цифры, как вести переговоры с основными поставщиками и как повысить производительность и качество бизнес-операций. Но у себя в «школе» он не проходил такого «предмета», как создание нового бизнеса. Наоборот, человек со стороны многое знает о проблемах быстрорастущей отрасли и умеет их решать, но вряд ли у него большой опыт переговоров с руководством стабильного, эффективно работающего предприятия по поводу финансирования или утверждения бизнес-процессов нового подразделения.

Если вы хотите удостовериться, что у кандидата есть все необходимые навыки, чтобы браться за новые задачи, вы должны узнать, с какого рода проблемами он сталкивался в прошлом. На самом деле не так важно, успешно ли он решал их, гораздо важнее сам факт того, что он этим занимался и поэтому теперь у него есть опыт, соответствующие навыки и интуиция. Вероятность будущего успеха нельзя предсказать на основе прошлых успехов – они могли быть вызваны удачным стечением обстоятельств и никак не быть связанными с заслугами самого человека. Кроме того, все мы учимся на своих ошибках, а не на достижениях. Неудачи – вот главный «предмет» в «школе» нашего опыта. Пока мы хотим и можем учиться, мы будем делать ошибки и будем их исправлять, а это в конечном счете развивает у менеджера особый инстинкт, который в дальнейшем поможет ему аккуратнее ходить по «минным полям» бизнеса.

Для иллюстрации нашего рассуждения о том, как прошлый опыт менеджера учит его выполнять новые задачи, рассмотрим снова пример компании Pandesic, которую мы упоминали в четвертой главе. Это предприятие создали две компании – Intel и SAP, и оно должно было продавать предназначенный для малого бизнеса новый «подрывной» продукт – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Intel и SAP отобрали самых успешных, проверенных сотрудников из состава исполнительного руководства, чтобы они возглавили новую компанию.

Компания Pandesic быстро росла, открывала новые офисы в Европе и в Азии, и через восемь месяцев в ней уже работали 100 человек. В первый год после своего основания Pandesic объявила о стратегическом партнерстве с такими мощными компаниями, как Compaq, Hewlett-Packard и Citibank. Руководство объявило о выпуске нового продукта заранее, чтобы конкуренты даже не надеялись завоевать рынок малого бизнеса. Компания заключила договоры на реализацию и установку программного обеспечения с теми же самыми консалтинговыми фирмами по информационным технологиям, которые уже успешно сотрудничали с SAP, занимаясь программным обеспечением для крупных компаний. Продукт первоначально задумывался как несложная программа планирования ресурсов, и предполагалось продавать его конечным пользователям через интернет, но в итоге на свет появилась полностью автономная законченная программа, устанавливаемая на компьютере заказчика и ориентированная на его потребности. Компания Pandesic потерпела сокрушительное поражение: продать удалось всего несколько систем, и компания закрылась в феврале 2001 г. после того как в нее было вложено 100 млн. долл.

Соблазнительно попробовать задним числом объяснить эту неудачу. Партнеры компании по каналу реализации не были заинтересованы в продаже нового программного обеспечения – это был «подрывной» продукт по отношению к их экономической модели. Компания вложила значительные суммы, чтобы за короткий срок создать свои представительства во всем мире, надеясь таким образом обеспечить солидные прибыли. Но для этого необходимо было увеличить объемы продаж. Продукт Pandesic быстро перешел в категорию сложных бизнес-решений, а ведь изначально он был задуман как несложная программа для малого бизнеса. Технические характеристики продукта были жестко определены, прежде чем хотя бы один потребитель начал пользоваться им.

Конечно, руководство компании допустило много промахов. Но вопрос не в том, что именно они сделали не так. Самое, на наш взгляд, интересное, это то, как могли способные, опытные, уважаемые руководители, цвет компаний SAP и Intel, совершить эти ошибки.