Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Очень важно понять, что никогда нельзя говорить об отдельной индустрии (будь то производство дисков или оперативной памяти) как прибыльной, квалифицируя при этом другие отрасли (микропроцессоры, к примеру, или полупроводники) как неприбыльные. Классификация по типу производимого продукта – неправильная классификация [106]. Прибыльной индустрию делает только соотношение сил между компаниями всей цепочки создания стоимости в данной индустрии – в определенный момент времени. Закон сохранения прибылей (см. приложение к этой главе) действует всегда. Давайте подробнее рассмотрим производство жестких дисков, чтобы проиллюстрировать действие этого закона.

В 1990-е годы технические характеристики жестких дисков (например, объем и быстродействие), поставляемых производителям персональных компьютеров, были более чем достаточными. Поэтому архитектура производства дисков неуклонно развивалась в направлении модульности, а прибыль производителей 3,5-дюймовых дисков интегрированной архитектуры упала до 12 %. В индустрии доминировали неинтегрированные сборщики, такие как Maxtor и Quantum, а компании, производившие диски интегрированной архитектуры (например, IBM), просто не могли существовать при тех прибылях, которые они получали от производителей персональных компьютеров.

Да, технический уровень дисков был довольно высоким, но сборщики все равно были недовольны даже лучшими пластинами и головками: ведь если увеличить объем данных, помещаемый на одной пластине, при сборке винчестера можно использовать меньше пластин и головок и тем самым сократить расходы на сборку. Оказалось, что существующие пластины и головки были недостаточно хороши с точки зрения потребителей и не удовлетворяли их запросам, а производство пластин и головок превратилось в сложную подотрасль взаимозависимой архитектуры. Но это производство стало таким прибыльным, что многие сборщики жестких дисков снова вернулись к взаимозависимым архитектурам и стали производить свои собственные пластины и головки [107].

Но прибыльной была не сама индустрия производства дисков. Производители 3,5-дюймовых дисков работали в условиях господства модульной архитектуры, и именно это обстоятельство позволяло некоторым компаниям получать значительные прибыли. Для сравнения приведем следующий факт: в это же самое время 2,5-дюймовые диски, используемые в ноутбуках, были далеко не так хороши с технической точки зрения. Архитектура таких дисков была закрытой, и производили их интегрированные компании. Самые высокие прибыли (40 %) получала компания IBM, и она же контролировала 80 % рынка индустрии. И это не удивительно, ведь IBM была самой интегрированной среди производителей дисков, а ее технология производства дисков – самой развитой. Но из-за этого же обстоятельства – интегрированной архитектуры – компания оказалась неконкурентоспособной в индустрии 3,5-дюймовых дисков: в этой отрасли IBM поставляла лишь 3 % продуктов [108].

Мы впервые опубликовали анализ ситуации в индустрии жестких дисков в 1999 г. Но уже тогда 2,5-дюймовые диски активно совершенствовались, а их технические характеристики становились избыточными. Это, в свою очередь, свидетельствовало о начале процесса товаризации в отрасли, которая до тех пор обеспечивала процветание IBM [109]. Тогда мы утверждали, что компания IBM как самый интегрированный производитель жестких дисков оказалась бы в очень выгодной позиции, если бы ее руководство сделало правильный ход. Если бы компания на заре господства модульных архитектур отделила производство пластин и считывающих головок от разработки и сборки жестких дисков, она завладела бы потенциально самой прибыльной позицией. Компания могла бы продавать свои высококлассные головки и пластины конкурирующим производителям 2,5-дюймовых дисков, заставляя их перейти на сборку 2,5-дюймовых дисков. Тогда бы фокус в индустрии сместился со сборки дисков на производство пластин и головок, а в этой области у IBM были неоспоримые преимущества. В результате IBM сохранила бы лидерство в индустрии и самые высокие прибыли. Другими словами, в ситуации конкуренции товаров, не удовлетворяющих запросам потребителей, IBM должна была бороться и победить. Наоборот, в ситуации переизбытка технических характеристик самая выгодная стратегия – продавать пули воюющим сторонам [110].

За несколько лет до того, как мы опубликовали свое исследование, руководство IBM сделало похожий ход в своей компьютерной отрасли. Тогда компания разделила вертикальную цепь интеграции и стала активно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытых рынках. Одновременно она создала новый бизнес – по консалтингу и интеграции систем, – ориентированный на верхние сектора рынка, сместив таким образом основной акцент с разработки и сборки компьютеров. Движение компании в направлении тех звеньев цепочки создания стоимости, где требовались сложные нестандартные модели интеграции, привело к замечательной трансформации огромной компании в 1990-х годах – трансформации, которая оказалась еще и очень выгодной.