Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Но почему же тогда и руководители, и маркетологи неуклонно следуют в противоположном направлении – создания неразличимых продуктов «на все случаи жизни»? Зная правильный путь, они снова и снова сегментируют рынок на основе атрибутов и соответствующим образом предлагают совершенствовать продукты. По крайней мере четыре причины вынуждают менеджеров признанных компаний отстаивать инновации, которые не имеют никакого отношения к реальным потребностям реальных людей. Первые две причины – боязнь слишком узкой специализации продукта и необходимость проводить количественный анализ – обусловлены особенностями процесса распределения ресурсов компании. Третья причина состоит в том, что многие розничные и дистрибьюторские сети работают в соответствии с атрибутами продуктов. Наконец, четвертая причина – это экономика рекламы: именно она вынуждает компании нацеливать свои продукты на потребителей, а не на ситуации, в которых используют эти продукты.

Если продукт четко предназначен для выполнения конкретных задач, его скорее всего не «наймут» ни на какую другую «работу». То есть, говоря определенно, на какую «работу» стоит «брать» продукт, вы столь же определенно сообщаете, для какой «работы» он не годится. Точные определения помогают, но они же и наносят ущерб, а количественно измерить ущерб гораздо проще, чем пользу.

Для таких компаний, как RIM, Palm, Nokia и HP, специализация продукта – это особенно болезненная проблема. Теперь каждая компания более или менее четко позиционирует свои продукты: про каждый известно, на какую «работу» его следует «нанимать». Благодаря BlackBerry компании RIM и мобильным телефонам Nokia можно с пользой провести короткие промежутки времени, Pilot компании Palm удобен для организации и хранения информации, а на совсем маленьких компьютерах компании HP можно делать все то же самое, что и на домашнем компьютере. Но сейчас каждая компания намечает для себя план действий на будущее, и эти планы пока выглядят очень туманно.

Если компании определят свой рынок в терминах категорий продуктов, то самыми реальными возможностями для роста им представятся ниши, уже занятые конкурентами. Поэтому RIM подумывает о том, чтобы установить на BlackBerry программное обеспечение для организации информации и тем самым переманить клиентов у Palm, а Palm изо всех сил старается превратить свой Pilot одновременно и в устройство для чтения электронной почты [63]. Эти компании представляют себе свой сегмент рынка как определенную категорию продуктов, и поэтому им кажется, что если у продукта не будет хотя бы одной из характеристик, которые есть у продуктов конкурентов, то потенциал для прибыльного роста будет безнадежно потерян.

Но если бы RIM действовала в соответствии с теорией роста, основанной на категориях условий и ситуаций потребления, то есть заданий, для выполнения которых потребители «нанимают» продукты, она отказалась бы от идеи копировать свойства аналогичных продуктов. Ведь реальные конкуренты BlackBerry – это газеты, мобильные телефоны, телевизоры в аэропортах и просто скука. Вот где самый интересный потенциал для роста – в той «работе», на которую потребители «нанимают» BlackBerry. И если RIM будет совершенствовать свой продукт так, чтобы он выполнял свою «работу» лучше похожих продуктов, компания переманит клиентов у своих конкурентов и обеспечит рост рынка. Более того, следуя по этому пути, компания должна всячески подчеркивать, а не уничтожать отличия своего продукта, и это положительно скажется на росте прибыли.

Конечно, узкая специализация продукта пугает – но лишь до тех пор, пока вы не поймете, что таким образом всего-навсего отказываетесь от рынков, которые все равно никогда не завоюете. Если вы позиционируете свой продукт как выполняющий определенную «работу», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его как раз на эту «работу», ваши шансы на успех в развитии новых продуктов значительно вырастут, какой бы узкой ни была специализация продукта.

Маркетологов часто нанимают, чтобы они проанализировали возможности распределения ресурсов, то есть в количественных терминах и в цифрах определили потенциал той или иной возможности. Понятно, что это не имеет отношения к реальному рынку и реальным нуждам потребителей.

В каждой компании есть свои системы информационных технологий, которые по-разному собирают, сортируют и обрабатывают информацию, и все для того, чтобы помочь руководителям принимать правильные решения. Эти отчеты, безусловно, полезны, но они также «виноваты» в неуспехе нового продукта или услуги компании на рынке. Почти всегда корпоративные ресурсы в области информационных технологий нацелены либо на продукт, либо на потребителя, либо на организационную единицу. Информационные системы предоставляют руководителям данные о том, сколько продано тех или иных товаров и какая была получена прибыль, какие потребители покупают продукты, какие затраты или доходы приносит обслуживание тех или иных потребителей, каковы доходы и расходы каждой бизнес-единицы. Руководители могут в цифрах определить успех организаций, за которые отвечают.