Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Обретение «точки опоры» – всего лишь первая победа в долгой борьбе. Желаемый рост начинается тогда, когда усовершенствованный инновационный продукт начнет превосходить своими характеристиками продукты конкурентов и вытеснять с рынка лидеров. Поддерживающие инновации в данном случае – это такие усовершенствования исходного продукта, которые начинают стимулировать интерес к продукту все более и более выгодных потребителей.

Если вы выбрали «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, то очень легко определить правильную последовательность усовершенствований продукта для продвижения в более высокие сектора. После того как сталелитейные мини-заводы утвердились на рынке самого низкокачественного арматурного железа, стало очевидно, за что они возьмутся дальше: за угловое железо, толстые прутья и т. д. Дисконтные магазины сети Target Stores поставили себе целью воспроизвести ассортимент и атмосферу дорогих универмагов с полным циклом обслуживания. То есть по мере продвижения из нижних в более высокие сектора компания, реализующая «подрывную» стратегию, должна просто распространить бизнес-модель с низкими ценами на более высокий сектор рынка.

Если же вы избрали «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вам предстоит заново разработать схему совершенствования продукта. Ведь в этом случае вы фактически становитесь первопроходцем. От выбора правильного направления усовершенствования продукта зависит успех «подрывной» стратегии и продвижения в более высокие сектора. Лучше всего вам в этом поможет та же метафора «найма на работу».

Рассмотрим один из самых активно развивающихся рынков последнего десятилетия – рынок портативных приборов беспроводной связи. BlackBerry, мини-устройство для чтения электронной почты, созданное канадской компанией Research in Motion (RIM), в настоящий момент – один из лучших продуктов такого рода. С помощью устройства BlackBerry можно получать и отправлять электронную корреспонденцию в любых ситуациях – в очереди, в общественном транспорте, в конференц-зале. BlackBerry заполнил рыночную нишу, в которой до тех пор отсутствовало потребление, и таким образом принадлежит новой сети создания стоимости на диаграмме «подрывного» процесса (см. схему 2.3) – эта сеть находится на третьей оси диаграммы. Что будет дальше? Как компания RIM собирается продвигаться вверх по рынку, совершенствуя устройство BlackBerry? Несомненно, каждый месяц руководству компании поступают десятки новых проектов BlackBerry нового поколения. В какие из них компании стоит инвестировать, а какие отсечь? Решение очень важное, ведь на кону миллионы долларов прибыли на стремительно развивающемся рынке.

Возможно, кто-то убедит руководство компании, что рынок нужно разделять в соответствии с категориями продуктов, из чего следует, что RIM конкурирует с другими производителями портативных устройств беспроводной связи. То есть в данном сегменте рынка BlackBerry конкурирует с Palm Pilot и Treo компании Handspring, Clie компании Sony, мобильными телефонами Nokia, Motorola и Samsung, а также карманными компьютерами I-Paq компании Compaq и Jordana компании Hewlett-Packard, оснащенными специальным пакетом программ Microsoft. Чтобы опередить конкурентов, компания RIM должна создавать лучшие, чем у конкурентов, продукты и быстрее продвигать их на рынке. Характеристики уже имеющихся продуктов весьма разнообразны. Например, в устройстве Clie компании Sony есть встроенная цифровая видеокамера. Телефоны Nokia не только имеют голосовую почту, но и позволяют посылать текстовые сообщения. Превосходный календарь и удобная записная книжка в Palm Pilot задают стандарт в этой категории продуктов. И должна ли компания RIM оснащать свои устройства специальными упрощенными версиями программ Word и Excel, чтобы не отстать от таких конкурентов, как Compaq и Hewlett-Packard?

Сегментация рынка на основе категорий продуктов и свойств продуктов в каждой категории вынуждает руководителей RIM сделать следующий вывод: для победы в конкурентной борьбе BlackBerry нового поколения должен обладать наибольшим количеством характеристик, имеющихся у аналогичных продуктов. Конкуренты, разумеется, думая примерно так же, будут пытаться снабдить свои устройства максимумом возможных функций. Наше мнение по данному вопросу иллюстрирует таблица 3.1. Мы считаем, что определение сегментов рынка с точки зрения свойств продукта на самом деле ведет к безудержной гонке, подобной гонке вооружений, и в ее результате рынок будет завален неразличимыми продуктами «на все случаи жизни», которые не смогут «выполнить» ни одно из «заданий» потребителей. Вряд ли пользователи будут ими довольны.