Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Чтобы удержать на должном уровне прибыли и тем самым цены на акции компании, хороший руководитель должен последовательно продвигать продукты компании в верхние сектора рынка и отказываться от производства менее прибыльных продуктов, предназначенных для нижних секторов. Останавливаться на этом пути вверх нельзя, иначе компания попадет в невыгодную ситуацию: цены на ее продукты и сами продукты станут почти такими же, как у конкурентов, и в итоге компания, вместо того чтобы оказаться впереди, затеряется в общей массе [36].

Все это означает, что, следуя проложенным курсом, компании расчищают дорогу тем, кто вытеснит их с рынка с помощью «подрывной» стратегии. В этом-то заключается и дилемма инноваторов, и решение проблемы. «Подрывная» стратегия не гарантирует успеха, но она оказывается полезной: в книге «Дилемма инноватора» мы показали, что выбор в пользу «подрывной» стратегии увеличивал шансы на создание успешно растущего бизнеса с 6 до 37 % [37]. Ясно, что утвердившиеся на рынке компании вынуждены действовать определенным образом; ясно также, что делать руководителям, которые хотят развивать бизнес за счет инноваций: выходить на рынки, которые игнорируют и даже избегают утвердившиеся компании-лидеры, поскольку у них нет экономических стимулов интересоваться этими рынками. Многие самые прибыльные растущие предприятия начинались именно как «подрывные».

В своей книге «Дилемма инноватора» мы представили диаграмму процесса реализации «подрывной» стратегии в двухмерном пространстве, несколько упрощая реально положение. На самом деле есть два основных типа «подрывной» стратегии, и наиболее наглядно представить их можно в трехмерном пространстве (см. схему 2.3). Вертикальная и горизонтальная оси остались прежними: вертикальная ось – это характеристики продукта, время отображено на горизонтальной оси. Третья ось – новые потребители и новые ситуации потребления.

Наши исходные измерения – время и свойства продукта – задают конкретную рыночную ситуацию, в которой потребители покупают и применяют продукт. Используя геометрическую метафору, можно сказать, что эта ситуация и множество потребителей находятся в плоскости, создаваемой осями конкуренции и потребления; в книге «Дилемма инноватора» мы назвали эту плоскость сетью создания стоимости (value network). Сеть создания стоимости – это контекст, в котором компания разрабатывает структуру цен и бизнес-процессы, работает с поставщиками и партнерами, чтобы удовлетворять некоторые общие потребности определенного класса потребителей и получать при этом максимальную выгоду. В рамках сети создания стоимости конкурентная стратегия каждой компании решающим образом определяет то, как компания оценивает экономическую привлекательность той или иной инновации – особенно в плане структуры цен и выбора рынка, то есть потребителей, на которых фирма собирается ориентироваться. Восприятие инноваций в таком контексте, в свою очередь, определяет ожидания фирмы по поводу поддерживающих или, наоборот, «подрывных» инноваций – ожидания, связанные с успехом или поражением [38].

Итак, третье измерение диаграммы – это новые ситуации потребления и конкуренции, то есть новые сети создания стоимости. Это могут быть новые потребители, которые до появления нового продукта на рынке просто не могли себе позволить приобрести товары этой категории или не умели успешно пользоваться имевшимися на рынке товарами. Новые сети создания стоимости – это еще и различные новые ситуации, в которых продукт можно применять за счет простоты обращения, небольших размеров или невысокой стоимости. Для каждой из этих сетей создания стоимости можно нарисовать вертикальную ось, которая будет представлять свойства продукта, определяемые ситуацией потребления, – и это будет новая величина, отличная от величины исходной сети создания стоимости.

Сети создания стоимости расположены на разных расстояниях от исходной сети вдоль третьей оси диаграммы процесса вытеснения. Впоследствии мы будем говорить о «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, если при реализации «подрывной» стратегии создается новая сеть создания стоимости, расположенная на третьей оси диаграммы. Напротив, «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка, предполагает, что продукт предназначен для наименее выгодных и непритязательных потребителей в нижней части исходной сети создания стоимости.