Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Теперь мини-заводам, рвущимся в верхние сектора рынка, предстояло завоевать рынок конструкционной стали. Прибыль на нем была колоссальной – 18 %, а сам рынок в три раза превышал рынок прутьев и балок. Большинство специалистов в области сталелитейного производства считали, что мини-заводы не освоят производство конструкционной стали. Сталь, соответствующую принятым в строительстве (в частности, строительстве мостов) спецификациям, можно было получать только в прокатных цехах на сталелитейных комбинатах, и казалось, что такого качества на линиях мини-заводов никогда не достичь. Однако технические эксперты не предполагали, что минизаводы будут всеми силами стремиться освоить производство конструкционной стали, потому что на том этапе для них это был единственный способ получать достойные прибыли. И мини-заводы стали постепенно переходить от углового железа к железу двутаврового профиля, осваивая самые изощренные технологии. В результате мини-заводы научились выпускать разные виды железа и по ассортименту уже не уступали такому признанному лидеру, как Chaparral Steel, а ведь никто и не думал, что это возможно. И хотя никто не взялся бы предсказать, какие технические решения производства конструкционной стали найдут мини-заводы, можно было абсолютно уверенно утверждать, что у них имелись мощные экономические стимулы для изобретения и внедрения этих технических решений. Ведь изобретения порождаются необходимостью.

В самом начале вторжения на рынок конструкционной стали пределом возможностей мини-заводов были небольшие 6-дюймовые бимсы – их применяют в производстве передвижных домов. Мини-заводы снова начали с самых нижних секторов рынка конструкционной стали, и снова сталелитейные заводы без сожаления ушли из этого сектора. Для них это была просто отрасль производства товара массового потребления – высокие прибыли они получали за счет других отраслей, где направленные инвестиции приносили более оправданные доходы. Наоборот, мини-заводам прибыль от производства 6-дюймовых бимсов казалась довольно большой по сравнению с прибылью от производства арматурного и углового железа. Пока мини-заводы развивали мощности своих прокатных цехов и осваивали производство конструкционной стали, сталелитейные комбинаты закрывали линии по производству конструкционной стали, чтобы сконцентрироваться на производстве более прибыльной листовой стали. Так как производство конструкционной стали на мини-заводах было на 20 % дешевле, чем на сталелитейных комбинатах, мини-заводы получали значительные прибыли, но только до тех пор, пока могли конкурировать со сталелитейными комбинатами. Когда же в середине 1990-х годов они окончательно вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка конструкционной стали, цены на нее опять упали. И снова наградой за победу было снижение уровня прибыли.

Цикл начался заново, когда лидер мини-заводов компания Nucor посягнула на производство листовой стали. Рыночная капитализация этой компании на данный момент превосходит рыночную капитализацию самого крупного сталелитейного концерна US Steel. А Bethlehem Steel на момент написания этой книги – банкрот.

Эта история – совсем не о том, как плохо работали руководители сталелитейных компаний. Мы хотели показать, как даже самые практичные руководители сталкиваются с инновационной дилеммой: вкладывать ли деньги в наименее прибыльный бизнес, чтобы защитить его и удержать наиболее зависимых от цен и потому самых неверных потребителей, или, наоборот, инвестировать в бизнес, который укрепит позиции компании в самых прибыльных секторах, и тем самым – привлечь потребителей, готовых платить любые деньги за хорошие продукты.

Перед этой дилеммой оказывались руководители самого разного склада: робкие, вздорные, деятельные, блестящие аналитики. В неструктурированном мире их поступки можно было бы считать непредсказуемыми. Но как лидеры крупной индустрии они оказываются во власти мощных, вполне прогнозируемых сил. Именно действие этих сил вынуждает лидеров, избегая борьбы, спасаться бегством, когда компании-новички начинают атаковать нижние сектора рынка. Поэтому воплощение бизнес-идеи в «подрывной» инновационный проект роста – очень эффективная стратегия: она позволяет побеждать даже самых сильных конкурентов. Ведь гораздо легче победить соперника, когда он психологически настроен на бегство и не готов к схватке.