Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

С тех пор как исследователи Лари Доунс и Чунка Муи ввели в широкий научный обиход термин «killer app» – «убойное приложение», многие инноваторы занимаются его поисками в своей отрасли (см.: Larry Downes, Chunka Mui. Unleashing the Killer App. Boston: Harvard Business School Press, 1998). К сожалению, большинство из написанного про эти поиски представляет собой лишь описание примеров успешных «убойных приложений» в истории, то есть «убийственных» продуктов, на много порядков более качественных, чем у конкурентов. Как нам кажется, тщательное исследование «убойных приложений» показало бы, что эти продукты были очень четко позиционированы как «выполняющие» определенные «поручения» – те, что уже давно сформировались у большого количества людей. Новый товар помогал им добиться того, чего они хотели, и более удобным способом, чем альтернативные продукты.

Фирма, возглавляемая господином Улвиком, о котором шла речь в примечании 3, разработала свои методы для категоризации рынка в терминах поручений и для измерения получившихся сегментов.

Об этом в июле 2000 г. в ходе интервью нам рассказал Микки Шульхоф. Больш 20 лет он проработал в должности исполнительного директора Sony America и почти все это время входил в совет директоров корпорации Sony.

Мы хотим подчеркнуть, что не располагаем никакой информацией конфиденциального характера о компаниях и продуктах, рассматриваемых в этом разделе. Более того, мы не проводили никакого исследования рынка этих продуктов или функций, которые они выполняют. Мы просто на этих примерах показали, как с помощью теорий, основанных на классификации условий и ситуаций использования товаров, можно внести ясность и предсказуемость в процесс разработки инноваций и благодаря этому не действовать вслепую. Если учесть, что RIM сейчас ориентируется на предприятия, а не на индивидуальных потребителей, то вполне вероятно, что RIM будет «работать» на менеджера по информационным технологиям, который «поручит» устройству выходить на связь с работниками интеллектуального труда в любое время. Можно также попробовать представить себе возможности усовершенствования продукта, отталкиваясь от такого «поручения».

Когда мы писали эту книгу, RIM и Nokia заключили партнерское соглашение, по которому Nokia лицензирует программное обеспечение RIM для чтения электронной почты и устанавливает его на своих мобильных телефонах. Это взаимовыгодное сотрудничество, ведь фактически потребители «нанимают» оба устройства на одну и ту же «работу». Нужно только понять, что выгоднее: так усовершенствовать BlackBerry, чтобы устройство конкурировало с мобильными телефонами, или установить программное обеспечение на мобильные телефоны, как и предусматривает вышеупомянутое соглашение. Этот вопрос мы рассмотрим в пятой и шестой главах.

Пожалуй, мы зашли в слишком далекое будущее. Но мы специально разобрали здесь этот пример, чтобы проиллюстрировать наши фундаментальные принципы. Вероятнее всего, производители беспроводных устройств будут стараться не отставать от конкурентов, а значит, вся отрасль преждевременно достигнет такого состояния, когда все начнут выпускать одинаковые продукты «на все случаи жизни». Если такое случится, нам не хотелось бы, чтобы наши читатели сказали: «Кристенсен и Рейнор ошибались». Мы утверждаем, что компании обязательно будут копировать характеристики продуктов друг у друга, и в результате для потребителей все эти продукты сольются в одну неразличимую массу. Но чем дольше каждый производитель будет пытаться придать своему продукту черты, которые помогут ему выполнять определенный род «поручений», чем дольше в своей рекламе он будет позиционировать свой продукт в соответствии с выполняемым поручением, тем скорее будет расти его компания: ведь в этом случае производитель конкурирует не с другими производителями того же продукта, а с продуктами и услугами, которые покупатель стал бы «нанимать» на ту же «работу». Мы также утверждаем: компании, которые будут развивать и совершенствовать продукт в соответствии с выполняемой им «работой», гораздо дольше смогут сохранить индивидуальность продукта и тем самым – свою прибыль.

См., например: Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003).