Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Отчасти этим объясняется успех стратегии Dell Computer: компания быстро продвигалась в верхние сектора, конкурируя с производителями дорогостоящих рабочих станций и серверов, например Sun Microsystems. В отличие от Dell Computer, компания Gateway оказалась менее удачливой, хотя бизнес-модели обеих компаний были похожи. Gateway не смогла быстро продвинуться в верхние сектора и оказалась в безвыходной ситуации: ее цены и продукты ничем не выделялись из общей массы. На наш взгляд, это наблюдение оказывается ценным дополнением к утверждению Майкла Портера, что отличительные черты продукта и низкие цены – две самые удачные стратегии конкурентной борьбы на рынке (см.: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980). Исследование «подрывной» стратегии выявляет динамический аспект этого утверждения. По сути, низкие цены позволяют получать высокие доходы лишь до тех пор, пока конкуренты с более дорогостоящими продуктами не ушли окончательно из этого сектора рынка. Когда это происходит, компания с более низкими ценами должна продвинуться вверх, чтобы снова конкурировать с производителями дорогостоящих продуктов. Если же компания не может продвигаться вверх, она не получит конкурентного ценового преимущества – ее цены окажутся такими же, как у конкурентов.

См.: Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997. P. 130.

Понятие «сеть создания стоимости» введено во второй главе книги «Дилемма инноватора». На самом деле первым указал на существование сети создания стоимости профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Розенблюм – он преподавал в то время, когда там учился Клейтон М. Кристенсен. Во многих отношениях «сеть создания стоимости» соответствует «равновесию Нэша» – это понятие впервые ввел нобелевский лауреат Джон Нэш, больше известный благодаря фильму «Игры разума». «Равновесие Нэша» означает следующее. Допустим, компания X понимает, что стратегия каждой компании в системе оптимальна для интересов компании (и максимально прибыльна); в этой ситуации компания X видит для себя только одну самую выгодную стратегию – ту, которую она в данный момент реализует. То же самое верно и для всех других компаний в системе. Значит, ни у одной компании нет оснований для смены курса, и вся система будет стабильной и неподвижной. Когда же все компании в одной сети создания стоимости пребывают в «равновесии Нэша», на пути инноваций к покупателю возникают препятствия. Понятие «равновесия Нэша» было применено к процессу «потребления» инноваций в недавней работе Бхаскара Чакраворти (см.: Bhaskar Chakravorti. The Slow Pace of Fast Change. Boston: Harvard Business School Press, 2003). Его выводы помогают лучше представить себе две вещи в «подрывной» инновационной модели, хотя сам Чакраворти не думал об этом в таком аспекте. Становится понятным, во-первых, почему скорость технического прогресса превосходит способность покупателей использовать все свойства усовершенствованных продуктов, и во-вторых, почему конкуренция с отсутствием потребления, в ходе чего создается новая сеть создания стоимости, часто в итоге оказывается самым легким способом завоевать признанные рынки.

Некоторые авторы в отдельных случаях делали следующее заключение: если лидера не вытесняют сразу, «подрывные» силы в какой-то момент прекращают свое действие и атакующая сторона оказывается нейтрализованной (см., например: Constantinos Charitou, Constantinos Markides. Responses to Disruptive Strategic Innovation//MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55). Подобные заключения свидетельствуют о неглубоком понимании проблемы, ведь подрыв и вытеснение – это процесс, а не событие, и он никогда не останавливается – ни в какой индустрии. В одних случаях «подрывной» процесс идет долгие годы, в других вытеснение происходит за нескольких лет. Но эта сила – стремление к прибылям, получаемым на основное конкурентного преимущества, – действует всегда. Схожим образом некоторые авторы отмечали тот факт, что некоторые лидеры индустрии не были вытеснены с рынка, а сумели ловко «поймать волну» рынка. Из этого они заключали, что теория «подрывной» стратегии неверна. Но это ошибочный способ рассуждений. Ведь когда мы видим летящий самолет, то не думаем, что закон тяготения утратил силу. Земное тяготение воздействует и на самолет, просто инженеры нашли способ нейтрализовать его. И если компания преуспевает даже в условиях начавшегося «подрыва», значит, ее руководство нашло способ подчинить силы рынка и обратить их на благо компании.