Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Как мы уже говорили в девятой главе, лучше всего вкладывать деньги в растущий бизнес тогда, когда рост всей компании еще не замедлился. Чтобы создать предприятие, которое будет процветать лет через пять, начинать надо прямо сейчас. И добавлять новые единицы в портфель растущих отраслей нужно в том ритме, который диктуется не нынешними требованиями к показателям роста корпорации, а теми, которые будут предъявляться через пять лет. Компании, которые начинают создавать новый бизнес, пока они сами еще успешно растут, могут тем самым защитить зарождающиеся предприятие от давления аналитиков Уолл-стрит и выиграть время, чтобы выработать жизнеспособную стратегию. После этого предприятие непременно пойдет в гору. Пусть история компании Wal-Mart послужит нам примером. В 2002 г. прибыли ее составили 220 млрд. долл. Но прошли десятки лет с момента открытия первого дисконтного магазина, прежде чем компания перешагнула порог прибыли в миллиард долларов. «Подрывному» бизнесу нужен долгий разгон, прежде чем его доходы действительно станут заоблачными. Поэтому создавать «подрывные» бизнесы нужно задолго до того, как о необходимости этого шага вам напомнит не вполне благополучный годовой отчет.

Лучше всего выделить на это специальную статью бюджета, но не просто в виде суммы денег, которую надо ежегодно вкладывать в «подрывной» рост. Нет, заложите в свой бюджет на каждый год определенное количество растущих предприятий и неукоснительно соблюдайте его [201]. Но помните, что мы не призываем создавать корпоративный фонд рискового капитала, деятельность которого будет строиться в соответствии с принципом неизвестности: никто не знает, какие инвестиции принесут «золотые горы», а какие нет. Как нам кажется, процесс создания успешных растущих предприятий становится гораздо более предсказуемым в том случае, когда менеджеры полагаются на хорошие теории и в соответствии с ними на основе новых идей разрабатывают хорошие бизнес-планы. Все это внушает надежду на то, что запустить запланированное количество растущих предприятий в год вполне возможно – при этом в полной уверенности, что они будут успешными.

Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.

Как мы уже говорили, со временем роль исполнительного директора в реализации «подрывного» проекта неминуемо изменится. В самом начале он контролирует и отслеживает принятие решений в индивидуальном порядке по каждому из растущих бизнесов. Однако в конечном итоге ему придется заниматься контролем процессов сбора и оформления идей, касающихся финансирования, непрерывным обучением своего персонала и отслеживанием изменений бизнес-среды, в которой существует компания.

Как мы уже говорили в первой главе, компании, которым грозит остановка роста, редко реально испытывают нехватку интересных идей роста. Проблема скорее в том, что многие из этих идей по мере превращения в бизнес-план теряют свой «подрывной» потенциал – иначе бизнес-план не получит финансирования. Итак, задача данного компонента «двигателя “подрывного” роста» состоит в создании специальной процедуры, в рамках которой интересные идеи могут быть реализованы в виде бизнес-планов действительно «подрывных» проектов.