Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Одно из самых отрезвляющих открытий относительно компаний, которым удалось поймать волну роста и еще долго потом оставаться лидером индустрии, состоит в следующем: в момент, когда компания выводила на рынок свой инновационный проект, ее исполнительным директором все еще оставался сам основатель. Только незначительное количество компаний из тех, что успешно создавали новые растущие отрасли, управлялись профессиональным руководителем, который не был при этом основателем компании. Таблица 10.1, далеко не исчерпывающая, иллюстрирует наш предварительный вывод [198].

Следует также отметить, что у всех этих компаний, возглавляемых основателями, был один основной бизнес (это означает, что когда компания начинала реализовывать «подрывную» стратегию, она была относительно недиверсифицированной), а это обстоятельство, как отмечается в девятой главе, только усложняет создание «подрывного» бизнеса. Как нам кажется, у основателя всегда есть определенные преимущества в реализации «подрывной» стратегии – не только потому, что он обладает необходимым политическим влиянием, но еще и потому, что у него есть та уверенность в себе и правильности своих действий, которая позволяет ему действовать вопреки сложившимся правилам ради интересов «подрывного» проекта. В отличие от основателей, профессиональным руководителям нелегко продвигаться в соответствии с «подрывным» курсом, который большинству сотрудников организации кажется в корне неверным.

Однако из таблицы 10.2 видно, что не только основатели компании могли создавать «подрывной» бизнес. Нам известно по крайней мере пять компаний, которыми к моменту начала «подрывного» проекта управляли профессиональные топ-менеджеры. Из этих пяти три компании – Johnson&Johnson, Procter&Gamble и General Electric – были диверсифицированы. Наоборот, IBM и Hewlett-Packard ко времени, когда их основатели создали первый успешный «подрывной» бизнес, были относительно недиверсифицированы, поэтому они попали в таблицу 10.1. Позже, когда их уже возглавляли профессиональные топ-менеджеры, компании также создавали или приобретали дополнительные растущие отрасли, но к этому моменту они стали уже диверсифицированными.

Нам кажется, что топ-менеджеры компаний, занесенных в таблицу 10.2, работали с «подрывными» проектами в диверсифицированных корпорациях, имеющих несколько отраслей, и именно это обстоятельство существенно облегчало им задачу. И хотя их руководящие способности как ресурсы, несомненно, сыграли свою роль, у корпорации уже имелись прецеденты создания и приобретения новых отраслей, а также процедуры управления ими, что стало важным подспорьем для топ-менеджеров в деле обеспечения роста [199].

Запуск даже одного успешного «подрывного» бизнеса может стать источником прибыльного роста на долгие годы. Например, так было в случае с GE Capital в тот период, когда Джек Уэлч стоял у руля General Electrics, материнской корпорации GE Capital. «Подрывные» отрасли стали настоящим благословением для группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson, как мы показали в девятой главе. «Подрывной» бизнес по производству струйных принтеров компании Hewlett-Packard сейчас приносит основную часть прибыли всей корпорации. Итак, если даже один «подрывной» бизнес может так «облагодетельствовать» корпорацию, почему бы тогда не создавать растущие «подрывные» отрасли одну за другой?

Если компания запускает несколько проектов роста один за другим, если ее руководители постоянно прибегают к тестам, чтобы реализовывать «подрывные» идеи в виде бизнес-плана, если они используют эти же тесты, чтобы приобрести предприятие с «подрывным» потенциалом, если они используют хорошие теории в процессе принятия и других бизнес-решений, в этом случае мы выражаем уверенность, что имеются все предпосылки для возникновения соответствующей процедуры – процедуры разработки и запуска успешно растущего бизнеса. Эту процедуру можно будет воспроизвести, и она будет давать вполне предсказуемый результат.

Такой «двигатель» должен состоять из четырех основных компонентов – они изображены на схеме 10.1. Во-первых, механизм запуска нового бизнеса должен работать в определенном ритме и по определенным правилам, его нельзя запускать только в ответ на негативные финансовые процессы. Новый бизнес нужно создавать тогда, когда рост всей корпорации еще не замедлился: в этой ситуации никто не будет рассчитывать, что новое предприятие моментального вырастет до громадных размеров. Во-вторых, проект должен лично контролироваться исполнительным директором или другим руководителем высшего звена, то есть таким человеком, у которого есть власть и полномочия при необходимости нарушать сложившиеся процедуры. Это особенно важно в первые годы существования молодой компании, когда успех особенно зависит от ресурсов (а руководитель, как мы уже говорили, – один из ключевых ресурсов корпорации), а не от процедур. В-третьих, надо создать небольшую команду экспертов на корпоративном уровне. Они должны будут разработать практически применимую, воспроизводимую систему, которая помогала бы создавать бизнес-планы «подрывных» предприятий на основе новых идей, с тем, чтобы такой бизнес-план мог бы получить финансирование и реализоваться на практике. Наконец, этот «двигатель» будет включать систему обучения и переобучения сотрудников всей организации: они должны уметь обнаруживать потенциально «подрывные» возможности и доводить их до сведения команды экспертов [200].