Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Рис. 47

Генеральный директор дал топ-менеджерам указание провести необходимые исследования силами различных подразделений; объединить директивные документы, касающиеся ведения гостиничного хозяйства, обслуживания клиентов и других видов деятельности; запустить агитационный проект, чтобы собрать идеи персонала и постояльцев о привязке к местным условиям. Последний пункт должен был стать пересмотренной и расширенной практикой сбора отзывов постояльцев о качестве работы и вопросах, нуждающихся в доработке. Для выполнения всех этих шагов был установлен крайний срок – конец второго квартала, который наступал через пять месяцев после встречи. К этому времени было решено заново собрать рабочую группу и при содействии наших консультантов проанализировать результаты и создать новую «главную модель», отражающую следующие последовательности шагов и параметров.

В конце концов как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных гостиниц Livli Hotels смогла привить персоналу концепцию глобального и локального. Эта концепция обеспечила сети гостиниц существенные отличия от других высококлассных отелей, которые были ее главными конкурентами. Одна за другой, пристально следя за показателями, гостиницы начали вносить изменения в декор, кухню и форму работников, чтобы придать заведениям местный колорит и расширить автономию их директоров с точки зрения деловых связей с местными поставщиками. Одновременно в гостиницах сети начали распространять модифицированные материалы, описывающие стандарты работы и знакомящие с наиболее эффективными методами. Была также введена более прозрачная и логичная программа выплаты компенсаций. Одним из первых наглядных примеров перемен стала гостиница в Тайбэе (Тайвань). Теперь в каждом номере на стене висела большая обрамленная фотография одного из обитателей Тайбэйского зоопарка – вместо безликих картин, украшающих стены в номерах конкурентов. Каждый гость также получал подарок в виде маленького чайника с изображением «дедушки Лин» – легендарного индийского слона, бывшего на протяжении многих лет самым популярным обитателем зоопарка и, возможно, самым знаменитым жителем Тайваня. Добавление таких на первый взгляд незначительных, но ярких мелочей повысило привлекательность гостиницы. Одним из предупредительных сигналов о возможности перевеса местного над глобальным были «возросшие расходы, не покрываемые увеличением доходов». В данной гостинице этого не происходило; фактически после начальных капиталовложений рост доходов опередил расходы.

В ходе дальнейших усилий, направленных на то, чтобы привить директорам гостиниц и персоналу корпоративное мышление, каждого директора попросили разработать и вести карту «глобального и местного», которая отражала бы благоприятные и неблагоприятные исходы, шаги и параметры (показатели) для данной конкретной гостиницы.

При надлежащем исполнении эти модели давали картину целей, стратегий и тактик, связанных с конкретным вопросом. По сути каждая модель является схемой сохранения баланса при одновременном удовлетворении конфликтующих потребностей.

В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.

В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.