Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Я работала с одной глобальной химической компанией, которая столкнулась с конфликтами между менеджерами во время внедрения стратегию ERP (организационная стратегия, ориентированная на оптимизацию ресурсов предприятия). Компания производила обновление систем в масштабах всей организации, чтобы ее деятельность отвечала современным требованиям отрасли. На тот момент компания уже потратила миллионы долларов, и у нее было и несколько раз безуспешно пыталась внедрить эту систему.

Я провела несколько индивидуальных интервью с каждым топ-менеджером, чтобы глубже понять конфликт. Благодаря этим беседам я смогла помочь генеральному директору увидеть причину таких дорогостоящих фальстартов. Сотрудники не связывали происходящие изменения воедино. У них отсутствовала общая картина взаимосвязи отдельных фаз. Диаграмма помогла всем сотрудникам облечь в слова то, что они переживали; они поняли, что в своих действиях отклонились от пути, избранного генеральным директором.

Теперь, когда сотрудники осознали нарушение функционирования организации, генеральному директору стала ясна его задача. Он должен был четко сформулировать, каким образом изменения будут подкреплять видение, ценности, цели и стратегию компании. Ему следовало дать четкое описание того направления, по которому должны пойти сотрудники, а затем рассказать, какие шаги уже сделаны.

Однако диаграмму можно применять не только для углубления осознания. Она помогает структурировать дискуссии о пошаговой цепи действий. Вместе с работниками этой организации – сначала в малых группах, а потом и в больших – мы дали названия стрелкам, которыми обозначили различные команды и инициативы. После выполнения этого упражнения «кто» и «что» должны начать поворачиваться в ответ на движения соседних стрелок. В этом случае работа по выстраиванию стрелок представляла собой прицельную двухдневную деятельность, которая помогла руководству и остальным сотрудникам организации двинуться по направлению к сформулированному видению, ценностям, целям и стратегии.

Много лет назад я разработала процесс, в котором руководители организации должны были сообща трудиться, чтобы достичь трех целей.

1. Сфокусироваться на создании желаемого будущего.

2. Обеспечить согласованность действий всей управленческой команды.

3. Сделать так, чтобы вся организация в целом сосредоточилась на будущем и бизнес-приоритетах.

Процесс изменений становится основой, которая помогает руководителям прививать гибкость мышления и поведения людям, задействованным в этих изменениях. А затем эти люди сами становятся механизмом инноваций. Благодаря этому они переживают личный эволюционный цикл – от отрицания до принятия. Позже я обнаружила, что некоторые из этих шагов дополняют элементы пользующегося широким признанием 8-этапного процесса изменения руководства, предложенного Джоном Коттером 16.

Проходя предложенные мною этапы, помните, что полагаетесь на процесс изменений, содержащий парадокс, – вы хотите измениться и признать ценность того, что делаете в настоящее время. Если воспользоваться известным клише, то в процессе изменений вам не нужно выплескивать ребенка из купели вместе с водой. Здесь кроется и другой парадокс: сосредоточенность на сегодняшнем дне и сосредоточенность на дне завтрашнем.

1. Основные особенности нынешнего поведения.Не только отдельные люди, но и целые подразделения могут по-разному воспринимать изменения, считая их хорошими или плохими. Независимо от того, является ли точкой вашего фокуса проектная группа из шести человек или компания, в которой трудятся шесть тысяч сотрудников, начните с оценки готовности к переменам. Например, ваша группа может захлопнуть дверь перед методом мышления, который придает одинаковый вес двум противоположным образам действий – идти по пути инноваций и совершенствовать существующую технологию. Или же вам довелось работать с людьми, которых сама возможность взять на вооружение новое мышление, необходимое в достижении командных и корпоративных целей, заставляет прыгать от радости. То, что вы узнаете об их готовности к переменам, поможет вам сделать свой следующий шаг.

2. Сформулируйте убедительный довод в пользу перемен.Если в вашей организации есть твердые противники перемен, то четко сформулируйте довод в их пользу. Убедительный довод должен демонстрировать потенциальную выгоду от перемен для всех задействованных лиц и организации в целом. Он показывает ценность и важность перемен, и это вовсе не дымовая завеса, которая рассеется со временем. Важно создать ощущение безотлагательности немедленных действий, подкрепленное вескими причинами. Это сигнал к пробуждению.