Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Люди на любом уровне организации могут руководить другими людьми, хотя количество парадоксов заставляет предположить, что они применимы главным образом к тем, кто играет роль формальных руководителей, а не к неформальным лидерам.

• Руководящий и подчиняющийся.

• Директивный и делегирующий полномочия.

• Говорящий и слушающий.

• Движение к цели и человеческие отношения.

• Начальник и друг.

• Безусловное и заслуженное уважение.

• Забота о себе и забота о других.

• Свободное принятие решений и жесткое принятие решений. • Стратегия и тактика.

Давайте вернемся к RGA и генеральному директору Грейгу Вудрингу, о которых мы упомянули в главе 1. Руководство организацией, претерпевающей крупные структурные изменения, обостряет парадоксы, с которыми сталкивается руководитель. Люди, окружающие генерального директора и других управленцев высшего звена, могут чувствовать растерянность; им нужно, чтобы с ними поговорили и выслушали, чтобы им давали указания и делегировали полномочия. Способность Вудринга сохранять баланс была не только вызовом в стиле «пан или пропал», брошенным ему его должностью; эта способность имела далеко идущие последствия для компании в целом.

Перечисленные ниже парадоксы руководящей работы попадают в подкатегорию, которую мы могли бы назвать «пары компетенций». Эти пары зачастую представляют собой парадоксы, играющие исключительно важную роль в ситуациях найма и карьерного роста. Беседуя с кандидатом на работу, вы, естественно, захотите оценить его сильные стороны, но, если человек достигает вершин в одной из своих сильных сторон, это может говорить о дисбалансе. Этот человек, например, может блистать в стратегическом менеджменте и испытывать серьезную нехватку тактических способностей. Вам стоит узнать всю совокупность возможностей и способностей кандидата, помня об этих взаимозависимых противоположностях, – в противном случае вы можете нанести урон своей организации. В примере, на который я ссылалась, рассказывая о многоуровневых парадоксах, генерал в отставке не сумел оценить способность своего нового менеджера добиваться баланса между компетенциями. В результате ставка на дисциплину, строгое исполнение процедур и наказание привела к уходу персонала из подразделения.

Итак, пары компетенций.

• Агент изменений и командный игрок.

• Мыслитель-новатор и инициатор внедрения.

• Стратегическое видение и тактическое руководство.

• Консультант для клиентов и вдохновитель персонала.

В середине 1980-х гг. команда и командная работа стали преобладающей ценностью в бизнесе, привлекающей к себе все больше внимания. Ориентированность на команду выходит за рамки требований к эффективности работы организации. Сегодня команда сотрудников является связующим элементом организации, это касается и социальных, и экономических, и психологических аспектов. Эффективные руководители команд высоко ценят парадоксы в процессе командной работы и в конечном успехе команды. В первую очередь руководители должны ясно видеть цель команды. Например, что является целью – исполнительность сотрудников или их творческие способности? Жесткое руководство больше подходит командам, ориентированным на исполнение, тогда как командам, от которых ждут инноваций и/ или творческого подхода, необходимо предоставить большую автономию. Эффективные руководители соблюдают баланс между перечисленными ниже ключевыми парадоксами.

• Руководство в автоматическом режиме и руководство в ручном режиме.

• Признание индивидуального вклада членов команды и коллективных результатов.

• Дивергентное мышление и конвергентное мышление.

• Четкий план совещаний и гибкость.

• Творческий подход и работа по плану.

• Видение перспектив на макроуровне и понимание на микроуровне.

• Принятие решений, основанных на фактах, и принятие решений, основанных на гипотезах.

В книге «Рейнджеры подают пример» бывший армейский рейнджер и основатель практической учебной программы Leading Concepts обращает особое внимание на то, что от рейнджеров ждут, что те будут руководителями и командными игроками.

Проводя аналогию с опытом рейнджеров в дикой местности, он знакомит сотрудников всех уровней с ценностью парадокса в корпоративной жизни. В книге подробно и живо рассказано, как рейнджеры – лидеры и «командные игроки» – действовали во время вторжения в Панаму в 1989 г.