Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Этот баланс официальной власти и отличает матричную структуру от прочих способов управления зависимостями, включая и другие средства взаимодействий. Одно дело – иметь четырех менеджеров по продукту, каждому из которых подотчетны менеджеры по производству, маркетингу, разработкам и персоналу, либо четырех менеджеров-интеграторов, каждый из которых стремится координировать деятельность четырех функциональных менеджеров с линейными полномочиями, либо даже объединить последних в рыночно ориентированные специальные группы. И совсем иное – заставить работать вместе наделенных равными полномочиями функционального менеджера и менеджера по продукту (рис. 4.3 (г)).

Тем не менее в своей работе о матричной структуре Л. Сейлз отмечает, что во многих современных организациях альтернативы этой структуры просто сбивают с толку:

Существующие между всеми линейными и аппаратными руководителями бесчисленные связи и зависимости – включая диагональные, пунктирные и другие «неформальные» линии контроля, коммуникации и кооперации – не дают возможности закрепиться уютной простоте традиционной иерархии, независимо от того, «высокая» она или «широкая»…

Многие компании фактически запутываются в семантическом клубке, пытаясь вычислить, какие из их ключевых групп являются «линейными», а какие «аппаратными ( Sayles , 1976 : 3, 15).

Л. Сейлз полагает, что матричная структура необходима организациям, которые более склонны разрешать конфликты посредством неформальных переговоров равных по статусу сотрудников, нежели прибегать к формальной, официальной власти начальников над подчиненными, линейных специалистов над аппаратными. То есть он говорит, – подхватывая мысль Дж. Гэлбрейта о семье, – что матричная структура адекватна и условиям зрелых организаций. На его взгляд, многие организации уже приняли матричную структуру в той или иной форме, хотя и не используют данного термина.

Можно выделить два вида матричной структуры: перманентную форму, в которой оставшиеся зависимости более или менее стабильны и как следствие устойчивыми являются организационные единицы и рабочая сила; и связанную с проектной деятельностью переменную форму, когда взаимозависимости, рыночные единицы и рабочая сила претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить административные органы некоторых городов, где деятельность функциональных общегородских отделов паркового хозяйства, правопорядка, здравоохранения и т. д. координируется с работой глав отдельных районов; те и другие совместно отвечают за качество предоставляемых населению услуг. Некоторые международные компании также тяготеют к этому типу структуры, создавая условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Обоим подчиняется региональный менеджер по продукту, которому, в свою очередь, подотчетны функциональные менеджеры (рис. 4.4). Как видно из рис. 4.4, отличительная черта перманентной матричной структуры состоит в том, что цепь полномочий (инстанций), разорванная в одном месте, может быть восстановлена на другом уровне: тогда как некий менеджер подчиняется двум вышестоящим менеджерам, его собственные сотрудники отчитываются только перед ним.

Переменная матричная структура используется для проектной деятельности, результаты которой часто изменяются, например в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

Рис. 4.4.Перманентная матричная структура в международной фирме

В данных случаях организация действует как ряд проектных команд (по сути, временных рыночно ориентированных подразделений), которые сформированы из сотрудников функциональных отделов, обслуживающих различные «организационные» цели. Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) – известный приверженец такой структуры. Для команд, работающих в переменной матричной структуре, принципиально то, что их лидеры – полноправные руководители (рыночных единиц), обладающие формальной властью (совместно с менеджерами функциональных единиц) над сотрудниками своих подразделений. Именно это отличает их от лидеров специальных групп и менеджеров-интеграторов. Данные инструменты взаимодействий находятся над традиционной линейной структурой. А структура, о которой мы говорим, является матричной именно потому, что лидеры специальных групп работают наряду с функциональными менеджерами, на равных разделяя с ними полномочия.