Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. Над старой структурой отделов ставится новый сотрудник (иногда – с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, прежде возлагавшиеся на разные департаменты. К менеджерам-интеграторам можно отнести менеджеров по торговой марке, ответственных за производство и маркетинг определенных потребительских продуктов в соответствующих фирмах; руководителей проектов в аэрокосмических агентствах, людей, ответственных за интеграцию определенных направлений функциональной деятельности; заведующих отделениями, ответственных за интеграцию действий врачей, медсестер и вспомогательного персонала в больницах, и т. д.

Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов.(Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора.) Таким образом, чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важнее, своей силой убеждения и дипломатическими методами. Дж. Гэлбрейт выделяет три степени распространения влияния менеджера-интегратора на принятие решений. Во-первых, он может быть наделен правом санкционирования готовых решений (например, утверждения бюджетов отделов); во-вторых – принимать участие в процессе принятия решений на ранних этапах (составлять черновой вариант бюджета, который затем будет представлен на обсуждение отделов); в-третьих, на него может быть возложен контроль над процессом принятия решений, в рамках которого он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.

Рассмотрим, например, деятельность менеджера по торговой марке фирмы, выпускающей потребительские товары. Он исполняет роль мини-гендиректора, ответственного за успех одного конкретного продукта. Его работа оценивается по тому, насколько хорошо данный товар продвигается на рынке. Менеджер обязан разбираться в вопросах закупок, производства, упаковки, ценообразования, распределения, сбыта, стимулирования спроса, рекламы и маркетинга, должен составлять планы для торговой марки, включая прогнозы сбыта, бюджеты и графики производства. Но менеджер по торговой марке не имеет непосредственной власти над производственным или маркетинговым отделами. Подобно остальным бренд-менеджерам фирмы, он, скорее, ведет переговоры: с производственниками о выпуске своей марки, а с отделом маркетинга – о ее продвижении. Однако, если в его обязанности входит контроль над бюджетом марки и при этом он может использовать его по своему усмотрению – например, вправе размещать заказ на изготовление продукта на разных заводах, – власть менеджера существенно возрастает.

В то время как менеджер по торговой марке занимается актуальным или внедряемым продуктом, на руководителя проекта или программы возлагается ответственность за реализацию нового или еще только задуманного предприятия (создание нового товара или нового оборудования). В обоих случаях цель назначения рыночно ориентированных менеджеров-интеграторов в функциональные структуры – координация рабочих потоков. А вот функционально ориентированные менеджеры-интеграторы назначаются в рыночные структуры для поддержания стимулирования специализации; например, менеджер, отвечающий за качество программирования, назначается в отдел обработки информации, формально организованный на проектной основе.

Менеджер-интегратор решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются. Бренд-менеджер, например, должен убедить производственный отдел в приоритетности своей марки и заставить отдел сбыта продвигать первым делом его товар, а менеджер по программированию должен придумать, как мотивировать программистов, которые формально подчиняются руководителю проекта. По словам Дж. Гэлбрейта, главные козыри менеджера-интегратора – это контакты, информация, добытая в ходе обслуживания «перекрестка» коммуникативных каналов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея более широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. Менеджер-интегратор, по-видимому, не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завоевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.