Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Данную проблему можно сформулировать иначе: бюрократические структуры (включающие неквалифицированных операторов) больше используют функциональные основания группирования. То есть они организовываются скорее по выполняемым функциям, нежели по обслуживаемому рынку. (А если число уровней группирования велико, то на более высоких уровнях иерархии они тяготеют к функциональному принципу.) Стремясь прежде всего к рационализации своих структур, такие бюрократии предпочитают группирование соответственно применяемым рабочим процессам и, уже отталкиваясь от этого, координируют деятельность посредством формализации, которая влечет за собой количественный рост правил. Тем самым, по крайней мере на бумаге, рационализируются и согласуются все взаимосвязи.

У П. Лоуренса и Дж. Лорша мы находим интересную иллюстрацию преимуществ рыночного группирования. Они цитируют служебную записку директора одного рекламного агентства, в которой представлены доводы в пользу перехода от функциональной структуры (разбитой на отделы рекламных текстов, художественный и телевизионный) к рыночным группам:

Создание «чисто креативного» отдела «до основания» разрушит преграды между специалистами по рекламным текстам, художественному оформлению рекламы и телерекламе. За этим шагом стоит понимание того, что ради наилучшего результата все креативные личности независимо от их специальности должны работать вместе в условиях тесной взаимосвязи как абсолютно творческие люди, пытаясь сообща разрешить требующие нестандартных подходов проблемы.

Новый отдел будет состоять из пяти подчиненных старшему вице-президенту и креативному директору групп; каждая будет работать под руководством одного из младших художественных директоров. Каждая группа будет отвечать за художественную часть, телевидение и тексты (Lawrence and Lorsch, 1967 : 37).

В данном случае рыночно ориентированное группирование используется для создания относительно замкнутых организационных единиц, которые будут иметь дело с конкретными рабочими потоками. В идеале организационные единицы должны охватить все важные последовательные и взаимные зависимости, так что остаются только коллективные взаимозависимости: каждая единица получает свои ресурсы и некоторые вспомогательные услуги из общей структуры, производя взамен добавленную стоимость или прибыль. И поскольку каждое подразделение выполняет для данного набора продуктов, услуг, клиентов или регионов все функции (его обычно с ними и отождествляют), производительность организационной единицы легко измерить по этим показателям. Вниманием работников безраздельно завладевают рынки, а не процессы. И конечно, ввиду необходимости существования взаимного согласования и прямого контроля непосредственно внутри подразделения организация ограничивает применение формализации в целях координации и потому менее склонна к бюрократизации.

Вследствие упора на координацию различных сфер деятельности специализация процесса, конечно, ослабевает. Сравним, например, влияние двух принципов группирования на деятельность компании, торгующей в розницу крепежными изделиями. Компания может открыть один большой магазин в центре города, организовав его по принципу специализированных отделов, в которых будет представлен максимально широкий ассортимент. С другой стороны, она может создать сеть магазинов – рыночно ориентированную структуру из небольших торговых точек по всему городу. Если посетителю крупного магазина нужен особый сорт гвоздей, он просто направится в соответствующий отдел и поинтересуется у продавца, имеются ли в продаже пятисантиметровые медные гвозди для кровельных работ с сетчатыми шляпками или только семисантиметровые? Если тот же человек зайдет в маленький магазин, почти наверняка расположенный ближе к его дому, там, вероятно, вообще не окажется медных гвоздей – или такого продавца, который в состоянии отличить медные гвозди от латунированных. Зато продавец из маленького магазина может сразу предложить молоток.

Вообще говоря, у рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или повторяющихся задач. Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение между ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью организационных единиц. Новые подразделения легко создать, старые – просто ликвидировать. Можно закрыть любой магазин розничной сети, причем, как правило, без ущерба для остальных. Но закрытие одного специализированного отдела в большом торговом центре может привести к его разорению. Существуют торговые сети, торгующие только хлебом или сыром, но нет такого супермаркета, который обходится без того или другого.