Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкретном случае.

В итоге мы получаем способствующие функциональному группированию связанные со специализацией зависимости.Возможно, должностные позиции потребуется сгруппировать так, чтобы усилить стимулы к рабочим взаимодействиям, даже в ущерб координации рабочего потока. В процессе совместного труда специалисты в различных областях учатся друг у друга, повышают свою квалификацию. Они чувствуют себя более комфортно «в своей среде», когда результаты их труда оценивают равные по статусу коллеги и менеджеры, разбирающиеся в данной области деятельности.

3. Зависимости масштаба.Третий критерий группирования связан с эффектом масштаба. Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер.Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании. Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае на заводе создается центральный отдел техобслуживания.

Конечно, это способствует специализации процессов: в то время как техник, приписанный к конкретному отделу, должен быть мастером на все руки, один из многих специалистов технического отдела может специализироваться, скажем, на профилактическом ремонте. Аналогично не исключено, что в компании экономически целесообразно создать единственный оснащенный очень мощным компьютером отдел обработки данных; если же в организации будет несколько подобных отделов в разных подразделениях, им придется довольствоваться маломощной аппаратурой.

Рис. 3.6.Группирование на разных уровнях международной фирмы

Данная проблема – по сути, проблема концентрации или рассредоточения служб – актуальна для многих организационных контекстов. Надо ли объединять секретарей в машбюро или приписывать по одному к разным отделам? Нужна ли университету центральная библиотека или лучше создать отдельные факультетские книгохранилища? Следует ли корпорации иметь единую группу стратегического планирования в центральной администрации или по одной такой группе в каждом подразделении (или то и другое)? Что лучше – оборудовать телефонный коммутатор или использовать систему прямых звонков в организацию? Данная проблема относится к области математического описания и рассматривалась в научной литературе преимущественно в этом ключе (см., например, Kochen and Deutsch, 1973). К данному вопросу мы вкратце еще вернемся.

4. Социальные зависимости. Четвертый критерий группирования связан не с выполняемой работой, а с сопутствующими ей социальными отношениями. Важность социальных факторов отчетливо показана в исследовании деятельности угледобывающей компании (Trist and Bamforth, 1951). Чтобы поддерживать друг друга в опасной ситуации, шахтеры должны работать в группах. Пользуясь термином известного British Tavistock Institute , они действуют в социотехнической системе.

При проектировании организационных единиц следует учитывать и другие социальные факторы. Например, по мнению авторов хоуторнских исследований, занятых монотонным трудом рабочих следовало объединять в группы, что облегчает социальные взаимодействия и устраняет скуку. Нередко главным фактором организационного дизайна становятся индивидуальные особенности характеров сотрудников. Люди предпочитают объединяться в зависимости от того, как они «ладят» друг с другом. Как следствие проектирование каждой сверхструктуры в конечном счете является компромиссом между «объективными» факторами зависимостей рабочего потока, процесса и масштаба и «субъективными» факторами личности и социальных потребностей.Органиграммы составляются на бумаге, но ведь за схемами стоят живые, из плоти и крови, люди. «Конечно, менеджер по сбыту должен отчитываться перед региональным директором. Но фактически они не контактируют друг с другом, поэтому, согласно нашей схеме, он подотчетен директору по закупкам. Возможно, это покажется нелепостью, но другого выхода у нас нет». Как часто мы слышим такие объяснения? Попробуйте увидеть за структурой реальных людей, и вы обнаружите, что вся они «сотканы» из множества компромиссов.