Борис Жалило: Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

Когда новый человек входит в Ваш коллектив, он слегка напуган. Он проявляет усердие, он пытается разобраться в процессах. В этот момент для него очень важна Ваша поддержка, Ваше понимание и терпение. Ваша задача сейчас – углубить этот страх, запугать его так, чтобы он самостоятельно не мог сделать даже простейшую операцию. Он должен понять, что сам он не способен принимать элементарные решения и должен спрашивать о каждом шаге. И вот тут Вы можете заявить о его полной несостоятельности!

«Правильные» менеджеры говорят так: Перестаньте думать о том, как мотивировать….. Проще просто перестать демотивировать. Это именно то, что Вам НЕОБХОДИМО делать. Демотивируйте персонал, не замечайте его побед и акцентируйте внимание на поражениях. Не давайте исправлять ошибки. Проявляйте побольше нетерпения. Кричите! Делайте «козлом/козой отпущения», выставляйте в плохом свете перед руководством и коллегами. Если Вы совместно работали над каким-либо проектом и «выиграли» – молодец Вы, «проиграли» – виноват он. Это демотивирует его так, что потом никакая мотивация не поможет. Столкнувшись со многими такими «поражениями», он, в конце концов, перестанет пытаться победить, и либо уйдет, махнув рукой, либо станет еще одной марионеткой в ваших руках. И, естественно, все его шансы на карьерный или профессиональный рост растают, как прошлогодний снег.

Переходя к пункту содержания работы, начните с того, что заставьте его и себя поверить в то, что сотрудник – дитя малое и несмышленое, которое не может принимать решения самостоятельно. А если так, то зачем ему полная картина бизнеса компании? Видение, стратегия, цели? Зачем ему понимание процессов, происходящих в бизнесе? А если у него все же появляются идеи, предложения – не воспринимайте их всерьез. Действительно, что серьезного может предложить сотрудник, не владея информацией? Его мнение, да и он сам вообще не заслуживает уважения! Вообще, никак не реагируйте на его предложения и идеи – они очень скоро прекратятся.

Ни в коем случае не давайте человеку обратной связи. Пусть догадывается сам о результатах своей работы. Ругайте для профилактики, конечно, почаще, но ругайте за отношение к работе, за внешний вид, выражение лица и угол наклона спины, но, как партизан на допросе, храните страшную тайну всего, что касается результатов работы сотрудника.

Вся работа сотрудником должна выполняться «на вчера». Сегодня сделать это. Завтра сделать то. Послезавтра – и это, и то, причем одновременно. Если приходит с жалобами, проблемами – отсылайте подальше. Какое Вам дело до всего этого. Взваливайте всю тяжелую работу – если не справится – шанс указать на его место, несостоятельность. Но даже если вдруг сможет – теперь есть кому передавать такую работу, которую никто не хочет делать. Долго так никто не выдержит! При этом старательно не уважайте время сотрудника. Не важно, чем он занят – «помыть чашки» важнее. И ни в коем случае не доверяйте тому, что он это сделает и вообще способен сделать. Контроль еще никто не отменял. Контролируйте все и всех. Постоянно «стойте за спиной». Будьте страшной вездесущей тенью, наводящей страх и, желательно, полный паралич на каждого сотрудника, который что-либо еще пытается делать.

Еще один очень важный момент: Не хвалите! Ни в коем случае. Чревато «звездностью». Постоянно указывайте на худшее. Заражайте негативом. Сотрудник должен понять, что он ни на что не способен – тогда он даже не будет пытаться что-либо делать!

Вы пробовали использовать слухи? Великолепное оружие, между прочим. Распускайте различные слухи о сотруднике или помогайте им распространяться. Будьте многозначительны. Пусть одного и того же сотрудника кто-то считает любимчиком, а кто-то «прокаженным», которого скоро уволят. Сможет ли сотрудник в результате справляться со своей работой? То-то же! И вообще, разнообразные слухи о планах компании и, непосредственно, руководства, всегда и гарантированно оказывают приятный легкий деморализующий эффект.

Для того, чтобы избавиться от нового сотрудника, сделайте все для того, чтобы он не чувствовал себя частью организации. Ведь он не ожидает от своей работы ничего, кроме заработной платы. Его не должны волновать мысли о том, как сделать свою работу лучше. И уж тем более, у него не может быть идей лучше, чем Ваши собственные. Поэтому никогда не нужно спрашивать его мнения, не нужно выяснять, как он видит ситуацию. Сотрудник должен работать по определенной программе, как стиральная машина. А любая ошибка со стороны сотрудника должна восприниматься, как окончательный диагноз. Зачем Вам прояснять причины этой ошибки? И, тем более, зачем объяснять ему, как сделать так, чтобы ситуация не повторилась? Ведь если Вы это сделаете, если вместе с сотрудником разберетесь в причинах ситуации и обсудите, как лучше действовать при подобных обстоятельствах, то есть риск, что он исправится, поймет процесс и у Вас больше не будет шансов при случае сказать: «Ты снова ошибся, ты ни на что не способен!»