Владимир Лукашевич - Основы управления персоналом

Социальной базой инновационных процессов являются следующие группы работников: «независимые новаторы», «новаторы по должности» и «новаторы по духу». Независимые новаторы – это ученые, инженеры, рабочие, сделавшие открытия (изобретения), не соответствующие профилю их предприятия. К новаторам по должности можно отнести специалистов и руководителей предприятия, которым вменяется в должностные обязанности внедрение достижений науки и передового опыта. И наконец, новаторы по духу – это работники, ориентированные на высокую самостоятельность и активность в сфере обновления производства.

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, обычно относят пассивность работников, дефицит материально-технических ресурсов (или низкое их качество), необходимость руководителям и специалистам перестраивать свою работу. Инновационные конфликты в организации могут быть деловыми и личностными.

Деловые инновационные конфликты порождаются противоречиями между участниками инновационного процесса по поводу техники внедрения нововведений.

Межличностные инновационные конфликты происходят обычно между сторонниками и противниками нововведений и отражают столкновение противоположно направленных мотивов, мыслей, чувств. Эти конфликты могут иметь ситуационную и характерологическую основу.

К ситуационным предпосылкам конфликта относятся: чувство неопределенности и неуверенности; недостаточная или искаженная информированность; непризнание работника коллективом; несправедливость.

К характерологическим предпосылкам относятся: черты характера; склонность к агрессивному поведению; пониженная самокритичность; нетерпимость к недостаткам других; невоспитанность.

О преодолении сопротивления инновациям и создании атмосферы новаторства в коллективе говорилось выше (см. параграф 4.6).

Управление конфликтом – это способность увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности отношений между сотрудниками, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей, а также отношений с поставщиками и покупателями. На этой стадии важно правильно оценить конфликтную ситуацию.

Исследование конфликта и поиск его причин. Любым практическим действиям на этой стадии должен предшествовать анализ конфликтной ситуации, который предполагает выявление сути противоречия и его причины и выяснение интересов и целей участников конфликта. Кроме того, проводятся оценка возможных исходов и последствий противоборства, поиск альтернативных вариантов достижения целей и поиск общих интересов и целей конфликтующих сторон.

Поиск путей разрешения конфликта. Эта стадия предполагает:

1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения требований или разоблачения несостоятельности предъявляемых требований и наказания участников конфликта;

4) механическое разрешение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта или перевод его в другое подразделение и т. п.). Такой подход неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно.

Принято выделять два основных типа разрешения конфликтов в организации: авторитарный и партнерский.

Авторитарный тип предусматривает разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в следующем:

• руководитель считает, что сотрудники обязаны ему беспрекословно подчиняться и никакие сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель убежден, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.