Александра Самолюбова - Call Center на 100% - Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Однако это мнимая экономия денег, потому что работа профессионального психолога помогает операторам избавиться от накопленного стресса, а следовательно, позволяет предотвратить их уход из компании и уменьшить текучесть кадров.

Конечно, не все операторские центры могут позволить себе держать в штате психолога. Но есть хороший выход: дать ему полставки. Он может приходить два-три раза в неделю или каждый день по полдня. Результаты его деятельности себя оправдают.

Хороший пример – работа психолога в ЦОВ «Альфа-Банка». На регулярной основе он проводит следующие тренинги:

• для новых сотрудников – «Формирование профессиональной идентичности консультанта ЦОВ»;

• для сотрудников, отработавших от двух до пяти месяцев, – «Оптимизация профессиональной деятельности консультантов ЦОВ»;

• для сотрудников, отработавших около года, – «Диагностика психологического состояния, стабилизация эмоционального фона операторов».

Кроме того, каждый оператор в любой момент может обратиться к психологу на индивидуальной основе, а средний менеджмент – получить консультацию по различным нестандартным вопросам. Также большой популярностью пользуется раздел «Рекомендации психолога» на внутреннем портале ЦОВ.

С точки зрения сокращения текучести кадров среди операторов трудно переоценить возможность их карьерного роста внутри одной организации. Опрос, проведенный на сайте CallCenterCareers.com среди 1000 соискателей работы в операторских центрах, показал, что наибольшее недовольство на предыдущей работе у них вызывало отсутствие возможностей карьерного роста.

В разных отраслях операторам могут предлагаться разные условия продвижения по карьерной лестнице, но в целом можно выделить два пути:

1) повышение в рамках самого ЦОВ. Особенно эта возможность широко используется там, где Центры обслуживания вызовов достаточно велики и играют значительную роль в осуществлении бизнес-задач компании (например, в телекоммуникационном секторе, в крупных банках и т. п.);

2) переход на другие позиции внутри компании.

В зависимости от размера ЦОВ операторы могут расти в следующих направлениях:

• переходить на другие, более высокие квалификационные уровни;

• переходить на позиции супервизоров.

Введение разных уровней для операторов играет важнейшую роль в создании карьерной лестницы для рядовых сотрудников ЦОВ. Многие российские, так же, как и зарубежные операторские центры, вводят трех– или четырехуровневую градацию операторов. В качестве примера можно привести следующие квалификационные системы:

• оператор 1-й категории, оператор 2-й категории, оператор 3-й категории;

• оператор, старший оператор, оператор-эксперт;

• консультант, старший консультант, специалист, старший специалист.

Переход на каждую ступень карьерной лестницы обязательно должен сопровождаться повышением квалификации и увеличением ответственности. Путь от начальной до высшей категории в среднем занимает от одного года до полутора лет. Также, по мере ротации менеджмента ЦОВ (за счет роста бизнеса или естественной текучести кадров), операторы могут полностью менять обязанности и переходить уже на супервизорские позиции. Правда, таких возможностей немного, потому что на одно место супервизора могут претендовать 13–15 операторов (из-за коэффициента Ratio of TSRs to Supervisors, который мы рассмотрим ниже).

Возможности карьерного роста операторов далеко не исчерпываются рамками ЦОВ, они должны продвигаться наверх в рамках компании в целом. К сожалению, не все топ-менеджеры понимают, что сотрудники их операторского центра – поистине золотой резерв. Наиболее же успешные компании широко используют сотрудников ЦОВ для постоянного пополнения и обновления своего кадрового состава.

Коротко о главном

• Предупредительность и вежливость операторов значат для клиентов не меньше, чем полнота их знаний.

• Процент тех, кто проходит испытательный срок и успешно работает дальше, гораздо выше после группового собеседования, чем после индивидуального.

• Существует два вида обучения операторов: начальное и текущее. Чем серьезнее относится руководство ЦОВ к обучению операторов, тем с большей эффективностью они работают.

• Текучесть среди операторского состава обусловлена в первую очередь постоянным стрессом и отсутствием возможностей карьерного роста.