Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Если вы испытываете искреннее удивление, услышав оценку своей работы, предлагаем вам сделать то же, что и Бетти, – получить побольше отзывов о своей деятельности, и не только от начальства, но и от других сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете. Легко возвращаться домой и на все лады крыть начальство за то, что вам кажется несправедливым обращением; гораздо труднее попросить свою семью помочь понять, почему вы получили именно такой отзыв. Но это нужно делать правильно. За все эти годы мы наблюдали и правильные и неправильные способы получения обратной связи. Если сделать это неправильно, вы услышите лишь то, что, по мнению людей, вы хотите услышать. Чтобы получить наиболее честные отзывы, воспользуйтесь нашими советами:

1. Просите дать вам отзыв в правильной обстановке (в удобном, тихом месте, где вас никто не будет прерывать и отвлекать).

2. Скажите человеку, которого вы просите об обратной связи, что вам нужно абсолютно честное мнение о конкретной ситуации или проблеме. Особо подчеркните свою искренность, объясните мотивацию.

3. Помните: отзыв, о котором вы просите, представляет собой важную точку зрения, поэтому не старайтесь защититься, даже если вы категорически не согласны с тем, что вам говорят.

4. Слушайте внимательно и просите уточнений, но не пытайтесь тут же объявлять неправильным отзыв, с которым вы не согласны.

5. Обязательно поблагодарите вашего собеседника за потраченное время и помощь.

Максимально полно изучив собственное поведение Над и Под чертой , рассмотрим существенные преимущества, которые автоматически получает тот, кто решился взглянуть правде в глаза.

Лев из страны Оз символизирует первый параметр ответственности – набраться храбрости, чтобы увидеть реальность. Однако Дороти пришлось разобраться во всех четырех параметрах ответственности, прежде чем она в полной мере осознала, что только она сама может преодолеть обстоятельства и вернуться в Канзас. Неудивительно, что во время путешествия по дороге из желтого кирпича она научилась любить и ценить своих товарищей за каждое из их уникальных качеств. В конце концов ей удалось объединить все то, чему она от них научилась и что узнала вместе с ними, чтобы избавиться от ощущения беспомощности, подняться Над чертой и получить результат, к которому стремилась. В следующей главе вы увидите, каким образом сердце Железного Дровосека символизирует ступень Причастность, и узнаете, как самостоятельно осознать свою причастность. Помните: чтобы в конце собственного пути получить желаемый результат, вам нужно добиться того же, чего добились четверо друзей из страны Оз.

– Если бы не вы, – сказал он, – я бы стоял здесь, пока не проржавел бы насквозь и не рассыпался в прах. Вы просто спасли мне жизнь. Как вы оказались в этих краях?

– Мы идем в Изумрудный город к великому Озу, – сообщила Дороти. – А в твоей хижине мы переночевали.

– Зачем вам понадобилось видеть Оза? – поинтересовался Железный Дровосек.

– Я хочу, чтобы он помог мне вернуться в Канзас, а Страшила решил попросить у него немножко мозгов, – сказала Дороти.

На мгновение Железный Дровосек задумался, потом спросил:

– Как вы считаете, не смог бы Оз дать мне сердце?

– Почему бы нет, – ответила Дороти.

Похоже, все вышло из-под контроля. Как ни старался Дэйв Шлоттербек, генеральный директор компании ALARIS Medical Systems, ему не удавалось заставить организацию работать успешно. ALARIS Medical Systems, корпорация с доходом 500 млн долларов, насчитывавшая 2900 сотрудников по всему миру, была создана в результате слияния двух компаний по производству медицинского оборудования, IVAC и IMED. Казалось, такой союз должен обладать огромным потенциалом, однако колоссальные долги и невыполнение показателей сводили к нулю все усилия по реализации этого потенциала.

Особую озабоченность вызывал сектор по производству одноразовых изделий. Качество продукции установилось на уровне 88 %, а это означало, что лишь 88 % всех изделий соответствовали порогу качества, необходимому для отгрузки товара. Количество успешных поставок, завершенных в течение суток после получения заказа, снизилось до 80 %. Задолженность по заказам составляла 9000 единиц товара плюс 5000 заказанных запасных частей. В целом показатели выручки и прибыли ALARIS падали в течение трех лет подряд. Дэйву не удавалось ничего изменить. Описывая нам свое разочарование, он говорил: «Существовали проблемы, которым я уделял много внимания, огромное количество внимания, столько, сколько ничему в компании не уделял. Но, несмотря на все мои старания, я так и не увидел никаких улучшений». Воспользовавшись Принципом Оз , мы помогли каждой группе в компании сконцентрироваться на реальной заинтересованности и ответственности, после чего все подразделения начали мобилизоваться, особенно сектор по производству одноразовых изделий.