Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Другой менеджер в крупной компании по производству пищевых продуктов получила противоречивый отзыв от начальника во время совещания, посвященного аттестации сотрудников: «Что-то вы делаете хорошо, что-то плохо». Давая такой противоречивый отзыв, начальник попросил менеджера обдумать его и отреагировать в течение недели. Озадаченная такой оценкой, менеджер целую неделю жаловалась мужу, коллегам и подчиненным на нелепость отзыва своего босса: «Он просто меня не понимает». Вместо того чтобы получить разъяснения, менеджер предпочла оставаться растерянной и обиженной. Встретившись с начальником, чтобы обсудить ее ответ, она пожаловалась, что начальник дал слишком противоречивую оценку, и она ничего не смогла изменить в подходе к своей работе.

– По-моему, это некомпетентно, – предупредил начальник. – А как же отрицательный отзыв, который я дал? Все было предельно ясно.

– Возможно, но не для меня, – ответила она.

– Я ожидал, что моя оценка станет стимулом для изменений, которые поспособствуют вашему росту и развитию в компании, – парировал начальник.

– Вы просто меня не понимаете, – ответила сотрудница.

– Вы правы, не понимаю, – ответил начальник.

Через несколько месяцев менеджер уволилась из компании и нашла новую работу. К сожалению, она позволила себе оставаться в замешательстве, надеясь, что перемена обстановки все прояснит. Этого не произошло. Такое происходит редко.

Этапы перекладывания вины и замешательства естественным образом порождают следующую реакцию: «Просто скажите точно, чего вы от меня ждете, и я все сделаю». Казалось бы, такой призыв показывает готовность изменить поведение. К сожалению, таким образом ответственность просто перекладывают на начальника или кого-либо еще. Слишком многие начальники поощряют такое поведение, точно говоря подчиненным, что им делать в сложных ситуациях. Просить других точно сказать вам, что делать – не что иное, как продвинутая форма оправдания, связанная с желанием жертвы подготовить себе оправдание до того, как начать действовать.

Изучая эффект зависимости, эксперт Эби Вагнер, автор книги «Трансакционный менеджер» (The Transactional Manager), утверждает, что в людях проявляются три эго-состояния ребенка: свободный (естественный), послушный и непослушный ребенок. Свободный (естественный) ребенок относится к той части личности, которая наследуется при рождении и характеризуется врожденными потребностями индивидуума, его желаниями и чувствами. Когда в детях или взрослых проявляется «естественный ребенок», они делают то, что хотят и не делают того, чего не хотят. Такое поведение может быть естественным и позитивным. С другой стороны, поведение и послушного и непослушного ребенка отражает его зависимость от желаний матери. Каждое из этих зависимых состояний иллюстрирует этап Порочного круга жертвы Под чертой, называемый «скажите, что мне делать», поскольку подразумевает, что ответственность на себя возьмет кто-то другой. Послушные дети делают то, что им скажет мать или начальник, а затем матери и начальники испытывают на себе последствия детских поступков. Непослушные дети выясняют, чего хотят от них матери или начальство, а затем отказываются это выполнять, то и дело обвиняя матерей и начальство во всех негативных последствиях. Неважно, слушаются ли зависимые лица или противятся, их поведение зависит от того, что говорит им делать начальник. Сами они никогда не берут на себя ответственность. Жаль, что слишком много людей и организаций ведут себя как послушные или непослушные дети.

Наверное, многие из нас узнали себя в подобном бесконечном круговороте «скажите, что мне делать». Он проявляется в бизнесе каждый день, когда люди пытаются переложить ответственность на других, отказываясь отвечать за свои будущие действия.

Корпоративные культуры прошлого, которые в значительной степени основывались на административно-управленческой модели, по-отечески подходили к вовлечению сотрудников в работу компании, что способствовало развитию данного этапа Порочного круга жертвы: «Просто делай то, что тебе говорят, делай хорошо, и мы будем заботиться о тебе до конца жизни». Некоторые до сих пор воображают свои организации как места, где рабочее утро начинается с «проверки мозга на входе». Тем не менее большинство организаций сегодня бегут от модели «скажите, что мне делать» и создают условия, помогающие привлекать, развивать и сохранять у себя самых лучших и ярких сотрудников. Когда степень ответственности возрастает и сотрудники поднимаются внутри организации Над чертой, схема меняется со «скажите, что мне делать» на «вот что я собираюсь сделать, что вы об этом думаете?» – воистину глубокий и вдохновляющий подход к достижению результата.