Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Более десяти лет назад компания испытала на себе давление по поводу увеличения рыночной доли и прибыли от своего подразделения по производству бытовых электроприборов. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, компания наняла консультанта Айру Магазинера. Его задачей было проанализировать бизнес GE по производству холодильников. Среди прочего, Магазинер предложил GE выбор: закупить холодильные компрессоры за рубежом или выяснить, как производить лучшие компрессоры самим. Сделав выбор в пользу последнего, GE поставила перед главным инженером-конструктором Джоном Траскоттом задачу набрать команду для разработки нового ротационного компрессора. Траскотт и другой инженер, Том Блант, а также начальник отдела Роджер Шипке представили результаты Джеку Уэлчу, председателю совета директоров и генеральному директору компании. Уэлч санкционировал вложение 120 млн долларов в строительство завода по производству новых компрессоров. Совет директоров всецело одобрил это решение. За несколько месяцев до начала производства 20 руководителей собрались для обсуждения результатов испытаний нового компрессора. Не обнаружив нарушений и недостатков, они решили продолжить работы. Серийное производство началось на новом заводе в Теннесси, где новый компрессор сходил с конвейера каждые шесть секунд (для сравнения, при производстве прежнего компрессора требовалось 65 минут).

Год спустя в Филадельфии вышел из строя первый компрессор, и вскоре поломки стали исчисляться тысячами. В конце концов инженеры выявили проблему: при производстве компрессоров использовался порошковый металл, а не закаленная сталь или чугун. По иронии судьбы 10 лет назад GE уже пыталась использовать детали из порошкового металла в производстве кондиционеров, но нашла этот материал неприемлемым. В итоге Шипке решил отказаться от нового компрессора в пользу иностранных моделей, а GE пришлось выплатить 450 млн долларов без учета налогов на ликвидацию последствий фиаско.

Изучив ситуацию более внимательно, можно увидеть, как GE проходила через все этапы Порочного круга жертвы. Руководители не учли прежних проблем, разрабатывая технологию производства ротационных компрессоров. И хотя японские компании уже сталкивались с серьезными проблемами таких компрессоров, никто в GE об этом не вспомнил. Как никто не вспомнил и о проблемах, связанных с использованием деталей из порошкового металла.

Все замечания о том, что ротационные компрессоры могут выходить из строя, отклонялись. И вышестоящие и нижестоящие сотрудники также остались глухи к прежним сообщениям о перегреве изношенных рабочих поверхностей подшипников и разложении смазочного масла, предназначенного для герметизации.

И только когда поломки компрессоров стали суровой реальностью, начались поиски виноватых по всем направлениям. Топ-менеджеры, руководители отделов, инженеры-конструкторы, консультанты и производители – все по очереди перекладывали друг на друга вину за эту проблему. Инженеры, первоначально обеспокоенные тем, что новый компрессор не прошел достаточного количества полевых испытаний, пренебрегли своими опасениями и стали делать то, что им велели, а именно придерживаться графика выполнения проекта. Когда обеспокоенность стала возрастать, люди, по всей вероятности, думали: «Мы не можем сообщить Джеку плохие новости» и «Мы не можем допустить отставания от графика».

Наконец все сотрудники подразделения бытовых электроприборов решили, что лучше всего будет подождать и посмотреть – вдруг все наладится само собой. Многие считали – скорее всего, ничего плохого не случится; кроме того, это ведь General Electric, одна из наиболее эффективно действующих организаций в мире.

Однако даже самая эффективная в мире организация при случае может соскользнуть Под черту . А если это происходит, рано или поздно наступает расплата. В случае с GE ценой погружения Под черту стали примерно 450 млн долларов прямых затрат и восемь лет упущенной выгоды.

В этой главе мы хотим заставить вас внимательнее присмотреться к опасностям, таящимся в позиции жертвы, особенно к тем, что связаны с деловыми и управленческими ситуациями, так как опыт учит нас, что никто не может легко подняться по Ступеням к ответственности без полного понимания того, как и почему люди застревают Под чертой.

Вообразите себе черту между ответственностью и виктимизацией, которая будет разделять преодоление обстоятельств с целью получения желаемого результата и погружение в Порочный круг жертвы, откуда очень трудно выбраться. Ни отдельные люди, ни организации не могут пребывать на границе между этими двумя мирами, потому что события будут неумолимо сталкивать их Под черту. И хотя люди и организации могут демонстрировать ответственность в одних ситуациях и признаки жертвенного поведения в других, отдельные факторы или обстоятельства будут побуждать их думать и действовать либо Над чертой, либо Под чертой.