Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Однако существует бесконечное множество других брендов, у которых не задействован этот ресурс потребительской принадлежности. Возьмем хотя бы Coca-Cola. Учитывая ее популярность как освежающего напитка, название Coca-Cola легко переносится на другие прохладительные напитки (как в случае с диетической Coca-Cola или диетической Coca-Cola с лимоном). Однако на эмоциональном уровне Coca-Cola значит гораздо больше, чем просто напиток. Она представляет собой типично американский образ жизни, который подразумевает ощущение праздника, семью и энергичный дух. Любой сможет легко представить бренд Coca-Cola в виде новых продуктов и услуг, связывая его с перечисленными характеристиками американского образа жизни.

Coca-Cola решила не расширять свой бренд, за исключением небольшого вторжения в такие области, как одежда и коллекционирование. Так же поступил и McDonald’s – еще одна компания, чей бренд является одним из самых узнаваемых в мире. Корпоративная идентичность McDonald’s является понятной и увлекательной, однако было принято решение не покидать пределы его немалой первоначальной ниши в области предприятий быстрого питания.

Только на секунду представив перспективы крупных брендов, можно ощутить то яркое будущее, которое могло бы стать для них реальностью. Если бы Gillette расширилась за пределы своих продуктовых характеристик (качественное, надежное бритье), она могла бы продвинуться в эмоциональную сферу мужской реальности или даже в область точного машиностроения. А как насчет Kellogg? Выходя за рамки вкусовых и питательных качеств, она могла бы расшириться до лечебных свойств, жизненной силы и семейного единения.

Подход приверженности к бренду имеет и свои недостатки. Когда позиция бренда является слабой (New Balance по сравнению с Nike) или чересчур ориентированной на свойства продукта (Toyota), тогда попытки сформировать чувство единения с потребителями часто оказываются безуспешными. Летом 2001 года, менее чем через год после создания совместного предприятия в области сотовой связи в Сингапуре стоимостью в 50 млн долларов, Virgin отошла от дел, сумев привлечь всего лишь 50 тыс. покупателей. Бренд Virgin не имел такую же узнаваемость или доверие в Сингапуре, как в Великобритании.

В некоторых случаях возможность получить доступ к клиентам и связаться с ними новыми способами может быть буквальная, а не символичная. Интернет и другие коммуникационные технологии делают это возможным во многих ситуациях, хотя раньше это было слишком сложно или дорого.

Сильный бренд – это замечательно, но бренд, который обращается к эмоциональным потребностям покупателей определенной группы, является универсальным ключом. Он может открыть практически любой рынок.

Например, компания Kodak воспользовалась цифровой технологией, чтобы обслуживать клиентов способами, которые ранее были недоступны. Используя скрытый актив в виде ее опыта и доверия в области фотографии и перейдя к цифровой фотографии, Kodak смогла удовлетворить клиентские потребности следующего поколения в быстром, недорогом, высококачественном и креативном управлении изображениями.

С самого начала Kodak создавалась на принципах разработки современных технологий в области фотографии для людей. Основатель Джордж Истмэн массово производил первые персональные фотокамеры в конце XIX века. Тем не менее в последние годы Kodak страдала от проблемы, актуальной для потребительских компаний: поскольку ее товары и услуги продавались напрямую через розничные магазины, компания имела слабую связь со своими конечными пользователями.

Более того, потребители Kodak не придавали особого значения процессу покупки. Никто не будет лежать и посреди ночи думать, где купить рулон пленки, или о том, какого вида пленку покупать. Большинство людей всего лишь хотят сделать несколько снимков в выходные и затем посмотреть их. Казалось, что продукт Kodak сам по себе представлял мало возможности для добавления ценности.

Поэтому Kodak имела весьма слабую позицию для удовлетворения клиентских потребностей следующего поколения. Компания также страдала от обычных проблем роста. К 1980-м годам Agfa и Fujifilm быстро отнимали долю у Kodak на рынке фотопленки. В конце 1990-х увеличивающаяся популярность цифровой фотографии поставила под вопрос будущее традиционного рынка фотопленки. В период между 1999 и 2001 годами операционная выручка Kodak от основного бизнеса, связанного с фотографией, упала примерно на треть.