Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

ExxonMobil начала лицензировать Speedpass для использования в McDonald’s и других сетях быстрого питания, а также в рознице. После первоначального испытания программа была доработана, чтобы покрыть больше чем 400 ресторанов McDonald’s в районе Чикаго, а планы относительно более широкого применения находятся в разработке.

И это еще не все. ExxonMobil объявила, что супермаркеты «Остановись и купи» начали тестирование Speedpass в отобранных магазинах осенью 2002 года с новой встроенной характеристикой: связь карты лояльности потребителей «Остановись и купи» с картой Speedpass. Когда клиенты «Остановись и купи» используют Speedpass, чтобы расплатиться за продовольственные товары, они тотчас получают скидки «Остановись и купи», а также вознаграждения, одновременно оплачивая их приобретение.

При создании Speedpass изначальные цели ExxonMobil заключались в решении потребности покупателей в более быстрой, простой и беспроблемной заправке и создании некоторой основы для дифференциации на перенасыщенном рынке. Теперь Speedpass по праву стал бизнес-возможностью – потенциально широкой и прибыльной. Вызов для ExxonMobil будет заключаться в балансировке ее желания сохранить свою уникальность с возможностью установить отраслевой стандарт, что означало бы сделать Speedpass доступным для конкурентов.

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас. Но любая компания, которая застряла в зоне без роста, была бы рада столкнуться с дилеммой, схожей с той, с которой столкнулась ExxonMobil.

Progressive Insurance, DeWolfe Companies и ExxonMobil – все эти компании процветали, изучая процессы, связанные с обслуживанием клиента, операции с товарами или услугами, а затем упрощали их, ускоряли или делали более удобными. Каждая компания создала новую основу для дифференциации и роста отчасти потому, что они напрямую взаимодействовали с клиентами и были вовлечены в относительно сложные процессы покупки или владения.

Но многие потребительские компании не особо рады таким прямым отношениям с клиентами. В таких категориях, как еда, товары для здоровья и красоты, бытовая техника, а также одежда, крупные и все более влиятельные ритейлеры овладевают операциями – отсюда и возможность обслуживать более широкие потребности покупателя, окружающие продукт. Там, где это возможно, попытки перехитрить этих посредников могут быть рискованными.

Даже когда потребительским компаниям действительно удается получить доступ к конечному пользователю, скромная цена и многогранность их продуктов, а также прямые способы, которые они используют, оставляют немного возможностей для изменения взаимодействия с потребителем, чтобы удовлетворить более скрытые потребности. К примеру, весьма сомнительно, что производитель зерна смог бы как-то серьезно повлиять на простые, рутинные принципы покупки и потребления хлопьев.

Более того, в отличие от своих партнеров большинство потребительских компаний из сектора B2B мало что знают о своих конечных потребителях. Их слишком много. А затраты на получение доступа к обслуживанию конечных клиентов в большинстве этих категорий очень высоки по сравнению со средним доходом с потребителя.

Является ли понятие потребностей следующего поколения актуальным для данных категорий? Существуют ли возможности для создания новых направлений роста за счет обслуживания клиентов новыми и инновационными способами, несмотря на упомянутые сложности?

Ответ на оба эти вопроса – «да», при условии, что вы мыслите креативно о том, как обойти эти проблемы, и готовы мыслить альтернативно о потребителе и характере потребностей высокого порядка. В частности, такие компании, как Virgin, Kodak и Intuit, представляют примеры нескольких способов найти рост в сложных условиях.

Virgin придумала ряд незаурядных способов роста за счет выхода на несколько рынков, связанных не общими чертами по продукту, а готовностью клиентов принимать тщательно продуманный стиль жизни Virgin. В процессе компания воспользовалась тем фактом, что существует огромная разница между корпоративной и индивидуальной психологией покупки. Этот факт может быть выражен в одном-единственном слове: эмоции.

Компании закупают товары и услуги, потому что это считается необходимым для обеспечения процессов предприятия. В отличие от этого обычные люди часто совершают покупки, чтобы удовлетворить потребности, которые в основном носят эмоциональный характер. Одна из самых сильных таких потребностей – желание принадлежать к какой-либо группе, иметь ощущение, что вы самоутверждаетесь и заявляете о себе другим. Virgin утвердила себя в качестве некоего центра общности, символичного знаменоносца для молодежного, яркого образа жизни, который подразумевает свежие стили и дух дерзкой независимости в путешествиях, музыке, общении и одежде. Подкрепленная лояльностью клиентов компания смогла расширить свою деятельность, создавая разнообразие товаров и услуг. Ее общее чувство идентичности со своими клиентами позволило установить связь с ними по многим направлениям.