Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

• Один из крупнейших успехов Deere заключался в помощи клиентам по увеличению дохода за счет кредита. Каким образом вы можете помочь вашим клиентам увеличить доход? Обладаете ли вы уникальными умениями в области финансов, брокерской деятельности и т. п., которые могли бы помочь?

• Deere изначально была обеспокоена конфликтом внутри канала. Есть ли у вас подобные опасения, которые сдерживают вас от новых инициатив? Если это так, то существуют ли креативные способы решить или обойти данные проблемы, чтобы затем трансформировать их в новые виды активов?

Зажатая в мире крупных влиятельных клиентов и находящаяся под ценовым давлением от затоваривания Johnson Controls превратила свою позицию производителя автомобильных сидений в мощную платформу для нового роста. Начиная со сборки сидений в конце 80-х и заканчивая разработкой комплексных автомобильных подсистем в настоящее время, компания преследует цель снижения структурной неэффективности в автомобильной промышленности. Каким же образом Johnson Controls удалось осуществить переход и обеспечить двузначные показатели роста по выручке и прибыли в непростой ситуации?

3 июня 1992 года. Простого упоминания даты уже достаточно, чтобы посеять дрожь среди американских производителей запасных частей для автомобилей. В этот день почти 600 поставщиков были собраны для встречи с руководителем европейских закупок GM Хосе Игнасио Лопесом де Арриортуа. Когда Лопес приготовился произнести речь, зал охватило беспокойство. Год назад GM заявила о рекордных потерях в 4,5 млрд долларов, намекая на увольнение президента и финансового директора. На этом фоне хорошие новости не ожидались.

Лопес оправдал эти предчувствия. Он сформулировал правила: GM намеревалась сократить ежегодные расходы (около 50 млрд долларов) на запасные части и сырье. В Северной Америке почти все контракты с GM на поставку будут расторгнуты и будут запрошены новые предложения. Те, кто не сможет снизить свои цены, будут исключены.

Среди собравшихся поставщиков реакция была близка к панике. Все понимали, что большая тройка автопроизводителей очень сильно нуждается в снижении затрат. Но поставщики также чувствовали тиски жесткой экономии. Для них это звучало так, как будто GM пыталась получить кровь из камня. И все знали, насколько сильно гигант мог надавить.

Но одна группа руководителей компании-поставщика сохраняла спокойствие. Их лица выражали что-то похожее на удовлетворение. Их компания Johnson Controls, Inc, или JCI, готовилась к этой ситуации почти десятилетие. В то время как большинство поставщиков GM были ввергнуты в неопределенность и опасение, Johnson Controls, Inc была готова насладиться еще одним годом рекордного роста.

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством. Но когда компания способна последовательно обеспечивать показатели роста с двузначными цифрами на фоне стагнации в отрасли, в которой все другие борются только за то, чтобы остаться в живых, это нельзя описать никаким другим словом, кроме как «поразительно». Об этом и повествует история Johnson Controls.

Удивительно то, что JCI является относительным новичком в автомобильном бизнесе. Расположенная в Милуоки, компания была основана в 1885 году профессором Уорреном Джонсоном, изобретателем ранней модели термостата. К середине ХХ века компания выросла в доминирующего игрока в области систем по обслуживанию зданий. Затем в 1985 году она неожиданно и напористо вошла в новую отрасль, купив Hoover Universal, которая производила комплектующие для сидений, используемых в американской автомобильной отрасли. Hoover Universal была превращена в группу Johnson Controls по поставкам для автомобильной промышленности.

Новая сфера бизнеса JCI оказалась не такой привлекательной, как ожидалось. В США область розничной торговли легковыми автомобилями находилась в стагнации. Через десятилетие после 1985 года объем продаж упал с 15,4 млн до 14,8 млн в год. Johnson Controls как средний поставщик комплектующих для сидений была малоприбыльным подрядчиком в отрасли с мрачными перспективами.

Новая бизнес-атмосфера JCI была пронизана массовыми систематическими неэффективными действиями, вызываемыми капиталоемкими и трудоемкими методами создания таких комплектующих, как сиденья. Каждый из большой тройки сам проектировал и собирал сиденья, а компоненты закупал у многих сторонних поставщиков. В какой-то момент Chrysler собирал сиденья, используя детали, произведенные не менее чем 26 поставщиками.