Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Как бы то ни было, существовал один момент в этой возможности, который постепенно повысил интерес к Deere & Company. Расширение деятельности компании на отрасль озеленения давало возможность выгодно использовать один из ее ключевых скрытых активов – авторитет среди ее покупателей в этой области. Если бы данный актив мог быть использован для заметного улучшения экономической составляющей дистрибуции, то, возможно – но только возможно, – этого было бы достаточно для того, чтобы превратить предложение в грандиозный новый бизнес.

Логотип Deere & Company в виде скачущего оленя и зеленый трактор известны, и им доверяют по всей отрасли. Они символизируют более чем вековое инновационное конструирование и надежное производство сельскохозяйственной техники и тракторов для газонов. Но аура опыта расширяется по зеленому рынку более широко. Благодаря наличию длинной истории технической инновации в сельском хозяйстве и садоводстве Deere & Company воспринимается как компания, которая разбирается в выращивании растений и в уходе за ними. Опираясь на этот предполагаемый опыт, Deere & Company могла бы приобрести уникальное доверие и право на создание нового ряда продуктов, услуг и дистрибьюторских точек в зеленой отрасли.

Этот авторитет мог обеспечить весомые экономические преимущества для нового бизнеса. Затраты на привлечение потребителя были бы меньше для Deere & Company, чем для потенциального конкурента, поскольку ей бы не пришлось потратить так много для того, чтобы утвердить свое имя и склонить потребителей попробовать ее услуги. Авторитет компании среди клиентов мог также позволить держать премиальные цены на выбранные продукты. Deere & Company могла осуществлять более эффективные рекламные и маркетинговые действия по сравнению с конкурентами за счет продвижения одного имени во всех местах присутствия и по всем продуктовым категориям, вместо того чтобы рассеивать свои усилия на несколько названий дистрибьюторов. Команда Deere & Company сделала вывод, что углубление отношений с потребителями посредством создания новых продуктов должно также приносить выгоду основному бизнесу, связанному с оборудованием.

Рассуждая на тему потенциала имени Deere & Company, команда подразделения коммерческого и потребительского оборудования постепенно пришла от неуверенности к восторгу относительно возможности в дистрибуции. Согласование с высшим руководством компании являлось следующим шагом. Помогло то, что Вернинг давно работал в Deere & Company, отличался высокими финансовыми результатами в прошлом и обладал доверием высших руководителей. Также помог тот факт, что бизнес Дженкинса имел хорошие результаты. Но окончательное влияние оказала сильная поддержка Боба Лэйна, который недавно был повышен до председателя Совета директоров и исполнительного директора. Лэйн понимал срочную необходимость роста, а также потенциал зеленой отрасли. В конце 2000-х Deere & Company приняла решение пойти вперед и создала новую компанию, назвав ее John Deere Landscapes, или JDL. Во главе были поставлены Вернинг и МакГрэди.

Тем не менее для реального успеха требовалась поддержка (или хотя бы одобрение) инициативы со стороны группы, которая играла роль хранителя взаимоотношений с потребителями, – сети дилеров John Deere Landscapes. Как и многие независимые ритейлеры, дилеры переживали колоссальные изменения в бизнесе. Это делало их настороженными относительно всего, что касалось потенциально новых сдвигов в дистрибуции. Вернинг и его коллеги понимали, что проблема озабоченности дилеров требовала незамедлительного решения. Они вскоре осознали, что ориентация на дистрибуцию материалов и ирригационного оборудования предоставляла еще одно преимущество, которое позволяло компании сформировать прямые отношения с потребителями. В действительности при правильном исполнении данный шаг мог продвинуть и усилить дилеров оборудования.

В ответ на обеспокоенность дилерской сети JDL стремилась установить отношения с потребителями, отличные от тех, которые были у традиционного дилера компании. Ландшафтные дизайнеры могли посещать дилера Deere для того, чтобы посмотреть на косилки или тракторы раз или два в неделю. Но магазин John Deere Landscapes, который продавал растения, перегной и удобрения, мог притягивать тех же самых ландшафтных дизайнеров по четыре раза в неделю. Одним ключом к успеху для JDL была максимизация этих посещений, а впоследствии эффективное управление связями потребителей с остальной Deere.