Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Уличная преступность вышла из-под контроля… Рост преступности так ужаснул Тони Блэра, что он направил одного из своих официальных сотрудников с Даунинг-стрит, 10 в Министерство внутренних дел и Скотленд-Ярд, чтобы выяснить, как справиться с кризисом. Он поручил профессору Майклу Барберу с Даунинг-стрит, 10, руководителю Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, составить план по преодолению захлестнувшей страну волны преступности. Полагаем, план будет готов через месяц.

Я постоянно твердил персоналу: любая утечка, касающаяся Группы, крайне неприятна, поскольку компрометирует соответствующего министра кабинета. В данной ситуации Дэвид Бланкетт делал все, от него зависящее, для осуществления радикальных действий и заручился нашей полной поддержкой. История с «Sunday Times» выглядела так, будто нас просто подставили. Позвонивший на следующее утро Бланкетт с готовностью согласился с тем, что утечка исходила не от меня и не от моих сотрудников и потенциально была настолько же разрушительна для Группы, как и для Министерства внутренних дел. «Если подобное будет случаться часто, – отметил Бланкетт, – никто из нас долго не продержится».

Его правота не вызывала у меня сомнения. Это был один из моментов в моей работе на том посту, который весьма наглядно подтвердил мое мнение о важности конфиденциальности в нашем отделе и о том, что мы должны быть чрезвычайно щепетильны в подобных вопросах, даже если это порой и разочаровывало моих подчиненных. В своей прощальной записке им по этому поводу я писал:

Мы живем в мире, где все «протекает». Я всегда был убежден, что три утечки информации [подобных той, о которой упоминалась выше. – М. Б.] попросту покончат с Группой. у меня даже и в мыслях не было, что кто-то из наших сотрудников сливал информацию, но остальные могли быть иного мнения. А это не менее разрушительно для отдела. В том странном мире, где мы живем, стоит зародиться хоть малейшему сомнению, и пятна с репутации уже не стереть… Положение становится еще губительнее, когда одно сбывающееся само по себе предсказание влечет за собой другое.

В данном случае положение спасли мои великолепные, доверительные отношения с Бланкеттом, и хотя 11 февраля, в понедельник, «Daily Star» следом за «Sunday Times» попыталась раскрутить сенсацию, напечатав материал под заголовком «Gun Crime Horror» («Ужас вооруженного криминала»), все-таки обзор приоритетов по борьбе с уличной преступностью ее опередил. Полиция несколько расслабилась, а чиновники в Министерстве внутренних дел с изумлением узнали, как к проводимой ими политике относятся и сами полицейские, и рабочая молодежь из бедных северных кварталов Лондона. Благодаря этому сотрудничеству нам удалось точно выявить проблему, и после переговоров с Полицейским управлением Лондона относительно планируемой ими новой кампании «Safer Streets» («Безопасные улицы») мы быстро поняли, что следует предпринимать.

Мы выяснили, что уличная преступность (в частности, грабежи) в 50 % случаев сводилась к похищению мобильного телефона, более 40 % всех краж совершалось в Лондоне. Грабителями преимущественно были молодые люди, а среди представителей темнокожего меньшинства такие кражи были просто развлечением. Пострадавшие тоже были очень молоды. В Лондоне лишь 26 % подобных преступлений заканчиваются арестом грабителя, а всего 4 % дел доходит до суда и вынесения приговора. Иначе говоря, совершать подобные преступления сравнительно безопасно, поскольку велика вероятность избежать наказания. Кроме того, командные подразделения полиции действовали разобщенно, и различия в их работе в огромном Лондоне были несоизмеримы. Результаты можно было существенно улучшить, если бы отстающие быстро перенимали опыт передовых сотрудников.

Конечно, сначала многие в Министерстве внутренних дел и даже среди старшего офицерского состава сомневались в том, что проблему удастся взять под контроль. Они полагали, что улучшить работу и снизить частоту грабежей можно только при большом везении и дополнительном финансировании, и утверждали, что при валообразном увеличении количества мобильных телефонов у молодежи даже существующий результат – уже настоящий триумф. Я знал, что у Блэра на этот счет было иное мнение, и понимал, что должен взять на себя личную ответственность и с уверенностью пообещать изменить ситуацию. Более того, я прочел автобиографическую книгу бывшего шефа полиции Нью-Йорка Билла Браттона и мог аргументированно опровергнуть все эти мрачные прогнозы относительно неизбежности роста уличной преступности при увеличении числа мобильных телефонов у молодежи. Я подчеркнул, что в Нью-Йорке, где такая же ситуация с телефонами, уличная преступность тем не менее идет на спад. Позже, в моей прощальной записке сотрудникам Группы, я отметил: «Если предстоит осуществлять радикальнейшую программу, подобную той, что была необходима в данном случае, кто-то один из всего отдела должен быть неблагоразумным и отчаянным». Начав соглашаться с отговорками и принимая оправдания, какими бы убедительными они ни были, легко оказаться на скользкой дорожке. Теперь, оценивая свою четырехлетнюю работу в Группе, я часто сожалею, что шел на поводу у министерств. А вот раскаяться в чрезмерной строгости мне не удается.