Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

– Сколько времени проходит, – спросил я, – прежде чем вы узнаете 90 % всех данных, содержащихся в основном отчете?

– Месяц, – ответил он.

Именно в тот момент я решил, что мы разработаем такой процесс, при котором обработка данных не превысит месяца, на этой основе будем вносить предложения, точные на 90 %, а затем приступать к их осуществлению. Обладавший богатым опытом инспектирования европейских школ Пейдж-Джонс разработал методику, очень близкую к желаемой. Анализ конкретной приоритетной цели мы поручали 5–6 специалистам из соответствующих отделов нашей Группы. Те оперативно собирали и обобщали все данные, которые только можно было найти по этому вопросу, выдвигали гипотезы и искали ответы на ключевые вопросы: продвигаемся ли мы к осуществлению намеченной цели? Если да, то при каком риске? Если нет, то что можно сделать для решения задачи? Затем, вооружившись аналитическими данными и сформулированными гипотезами, члены Группы шли проверять, как все это выглядит на практике. Часто они приходили туда, где ситуация была просто ужасающей, и выясняли причину этого. А часто делали то же самое там, где все обстояло хорошо. Они задавали одни и те же вопросы: понятна ли цель? Есть ли успехи и какие именно? Что мешает работе? Что следует сделать для ускоренного выполнения приоритетных задач? И наконец, они предлагали респондентам высказать три самых главных пожелания премьер-министру. Мало кто отказывается от подобного предложения. И вот таким образом наша команда опробовала и проверяла сформулированные гипотезы, тестировала каждое звено в цепи выполнения предвыборных обещаний, чтобы найти способ еще больше укрепить его.

После окончания полевых исследований составлялся краткий, сухой доклад, содержащий практические рекомендации по конкретной работе. Экземпляры этого документа ложились на стол главы соответствующего министерства и его постоянного заместителя, а также направлялись премьер-министру. Как всегда, в ходе обзоров выяснялось очень многое. Сразу становилось ясно, что следует делать. Министерские чиновники сначала настороженно воспринимали работу аналитических групп (ведь, в конце концов, именно недочеты в их работе им предстояло выявлять). Однако затем этот процесс начинал увлекать и чиновников, во-первых, потому что им удавалось решать застарелые задачи, а во-вторых, это было действительно захватывающе интересно. Они учились многому на лету. И, что важнее всего, в большинстве случаев (если не во всех), последовав данным в отчетах рекомендациям, чиновникам действительно удавалось существенно повышать эффективность работы. Эти обзоры приоритетов, как окрестил их Пейдж-Джонс (см. приложение, документ 1), действительно оказались весьма результативными инструментами в комплексе методических приемов по выполнению намеченных задач.

Однако в начале 2002 г., когда мы приступали к тестированию нашей методики применительно к уличной преступности, нам еще только предстояло убедить чиновников в ее эффективности. Более того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, пришлось сначала убеждать Министерство внутренних дел, а потом уже и полицию на местах в целесообразности этой работы. Чиновники из Министерства внутренних дел, естественно, неохотно допускали наших экспертов к данным, чтобы не обнаруживать неблагополучные участки, где результаты вышли из-под контроля. Однако Джон Джив был рад любой помощи от нас. В полиции к нам отнеслись более настороженно. Главные констебли ревниво стоят на страже своей служебной независимости, а им могло показаться, что наблюдение со стороны уполномоченных премьер-министром посторонних сотрудников за их работой по борьбе с уличной преступностью может представить для них угрозу. Но в то же время они надеялись, что наше участие способно привести к желаемым переменам в полиции, открыть определенные перспективы, повлиять на решения Уайтхолла, например, помочь с профессиональной подготовкой (что обычно было им недоступно). Чтобы наладить контакты, я переговорил со старшим офицерским составом Полицейского управления Лондона, а также с Кейт Поуви из Инспекции Ее Величества в полицейских округах. (Всегда можно определить, насколько близко к сердцу полицейские принимают тот или иной вопрос по тому, что они являются на совещания в парадной форме и при всех регалиях; а когда они не напряжены, то защитная униформа им не нужна.)

Вскоре после консультаций с Министерством внутренних дел и Полицейским управлением Лондона возникли непредвиденные обстоятельства, которые могли остановить движение вперед. Кто-то «слил» основную информацию в «Sunday Times», и 10 февраля 2002 г. под броским заголовком на первой странице газеты был опубликован следующий текст: