Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Первые несколько недель были очень сумбурны, тем не менее невероятно продуктивны. На протяжении этого времени у всей пришедшей к власти команды, включая (применительно к школьному образованию) Стивена Байерса, Эстелл Моррис, Бланкетта, Райана и меня, было чувство нереальности происходящего и одновременно – уверенность, которая была способна преодолеть даже силу притяжения.

Первое совещание, состоявшееся в первый же полный рабочий день в министерстве (вторник, 5 мая), я специально посвятил Национальной стратегии грамотности (National Literacy Strategy). В мой офис пригласили несколько скептически настроенных официальных лиц, и мы обсудили, что необходимо для реализации стратегии. Я был совершенно уверен: проект заработает лишь в том случае, если ему постоянно уделять первоочередное внимание. Вместе с Питтом-Уотсоном я заранее подсчитал необходимые финансовые затраты и, как оказалось, сделал это весьма точно: они составили всего 40 млн фунтов, и именно эту сумму я и запросил на совещании. («Десятки миллионов изыскать сравнительно просто, вот сотни миллионов гораздо труднее», – сказал один из руководителей старшего звена.) Несколько дней спустя мы объявили о намерении добиться уровня грамотности в 80 % и об учреждении оперативной аналитической группы из специалистов по математике, которая сформулировала бы предложения, аналогичные тем, что касались грамотности. А между тем Бланкетту при поддержке Тони Блэра пришлось отстаивать меня (о чем мне было неизвестно) перед руководителем Государственной гражданской службы (Qvil Service) Робином Батлером, выступавшим против моего назначения [Blunkett, 2006, p. 8].

Первая неделя моего пребывания в должности была продуктивна, но беспорядочна. Я столкнулся с Райаном в фойе министерства, и он спросил, готов ли я к утреннему совещанию с премьером на Даунинг-стрит, 10. «Какое совещание?» – недоумевая, спросил я. Вскоре я впервые очутился в зале заседаний кабинета и чуть не задохнулся от волнения, когда Блэр поинтересовался, действительно ли мы считаем поставленную цель (80 %) достижимой. Все молчали и выжидающе смотрели на меня. Если и был момент, когда я осознал в полной мере свою личную ответственность за происходящее, то это было именно тогда. Понимание всей серьезности ситуации возросло позже, когда Бланкетт сказал, что «отвечает за это головой», имея в виду достижение цели. А потом я получил от него жизнеутверждающую записку (подобные записки я позже стал называть «бланкетто-граммы»): «Если я пойду ко дну, то и ты тоже».

В эти же первые дни работы под мощным влиянием Байерса и при поддержке Бланкетта мы стали продвигать идею публикации перечня самых неблагополучных школ в стране. Не прошло и месяца, как это было сделано. Критики назвали этот решительный и с практической, и с символической точки зрения документ «Naming and Shaming» («Назвать и устыдить»). Данный перечень был первым шагом к осуществлению политики, разработанной Бланкеттом на основе Гринвичской лекции и опыта со школой Downs в Хэкни. Мы дали понять всем, что как бы трудно ни было, какие бы ошибки ни были сделаны, правительство не сдастся до тех пор, пока неэффективные и неблагополучные школы не канут в Лету. Как отмечал Бланкетт в своих дневниках, основной смысл заключался в том, чтобы сделать успеваемость детей приоритетом правительства, даже если это кому-то и не нравилось [Blunkett, 2006, p. 15–16]. В этом и заключался практический смысл публикации списка неблагополучных школ.

А символическое значение сделанного заявления о необходимости публикации перечня состояло в том, что существующая система испытала шок. Руководство министерства изо всех сил старалось блокировать реализацию стратегии. Одновременно за пределами системы наше заявление должно было убедить общественность в том, что «новые лейбористы» будут тверды как кремень и не отступят, и это породило некоторую долю разочарования среди скептиков, которое никогда и не исчезало. Поскольку мне часто приходилось пропагандировать нашу политику на конференциях учителей, я должен был быть уверен в своей правоте.

«Полная неспособность смириться с неудачей – это оборотная сторона медали “Успех для всех”. Но одно без другого не бывает», – считал я.

Кроме того, мы готовили White Paper (Белую книгу) [50], ее предполагали опубликовать перед началом летних каникул. В нескончаемой череде совещаний, проходивших обычно под председательством проницательного Байерса и при участии Милибанда, теперь ставшего руководителем стратегического аппарата правительства, мы в ходе жарких дискуссий определяли политику, а я – при содействии молодого сотрудника по имени Роб Ред – пытался облечь ее в словесную форму. Полученные в результате проекты документов нужно было успеть надиктовать на магнитофон в пятницу вечером и отправить суровому Бланкетту, который, будучи незрячим, прослушивал записи по уик-эндам. А по понедельникам мы с Редом получали его замечания, часто весьма критического свойства, и вносили правку в проект документа. Нашу Белую книгу опубликовали 3 июля, ко всеобщему удовлетворению, хотя не обошлось и без скептических выпадов по поводу слишком радикальных перемен в чрезмерно короткие сроки. Мы признавали себя виновными, если нас обвиняли в излишнем честолюбии, полным отсутствием которого как раз и отличалась система образования, доставшаяся нам в наследство. «Итак, вот она, первая Белая книга нового правительства, крупнейший за многие годы документ по вопросам образования, созданный в ходе консультаций, и первый из важнейших для любого лейбористского правительства; а мы подготовили его за девять недель! [51]И это было совершенно замечательно, хотя нескромно говорить об этом самому», – наговорил Бланкетт в аудиозаписях своих дневников [Blunkett, 2006, p. 30]. Вся подготовительная политическая работа, которую перед выборами провели Милибанд, Райан и другие, теперь получила официальное воплощение в правительственной политике, а год спустя была законодательно оформлена в виде Закона о стандартах и структуре школьного образования (School Standards and Framework Act).