Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

И я оказался прав. Но к тому времени мы заново напечатали плакат, исправив все ошибки. Мне пришлось только направить письмо с извинением всем директорам начальных школ в стране и пережить 10 неприятных минут при встрече с моим новым другом Дэвидом Бланкеттом. Подумав, мы нашли светлую сторону в этой истории: по крайней мере, наличие опечаток привело к тому, что многие действительно прочитали те плакаты. Суть заключается вот в чем: хотя эти импровизированные попытки установить контакты были несравненно более масштабными, чем все то, что делалось правительственными органами раньше, их все равно было мало.

Необходимы были более краткие, более ясные и более запоминающиеся лозунги, которые сразу вызывали бы отклик; нужно было посвятить больше времени встречам на местах, меньше отвлекаться, постоянно поддерживать неформальные контакты и иметь больше посредников – не только директоров, но, возможно, и представителей районных отделов образования, руководителей педагогических факультетов. Далеко не все согласились бы с нами, но нам следовало добиться того, чтобы они, по крайней мере, поняли нас. Постоянный заместитель министра здравоохранения Найджел Крисп (2000–2005 гг.) действительно проводил ежемесячные встречи с 200 ведущими руководителями Государственной службы здравоохранения, а четыре раза в год встречался с 600 ведущими руководителями как раз для того, чтобы избежать неясностей.

Я уделил немало внимания связям с общественностью в ходе образовательной реформы, чтобы подчеркнуть более общее положение: не следует жалеть сил и времени на установление эффективных связей между специалистами и правительственными органами. Более того, такие связи должны быть двусторонними (как во время наших «гастролей» в 2000 г.) и постоянными. Пишу это и сам себе задаю вопросы, которые не дают мне покоя. Многие направления политики в 1997–2000 гг. имели характер шоковой терапии. Мы решили вывести систему из положения комфортного равновесия и добиться реальных результатов. В значительной степени это удалось. Но могли ли мы добиться того же, воспользовавшись иными подходами, сделав с самого начала более значительные (и неизбежно более продолжительные) инвестиции в наведение коммуникационных мостов? Не потеряли ли бы мы в этом случае время и энергию, не стесалось бы острие нашей политики?

Скажем иначе. После использования шоковой терапии следует ли удивляться острому недовольству? Это возвращает меня к мысли о команде, или коалиции, руководителей-единомышленников. Конечно, хорошо, когда такая небольшая группа стоит во главе перемен, знает, что и как делать. Но со временем состав такой команды должен расшириться. Именно поэтому мы с Майклом Фулланом обсуждали вопрос об увеличении численности группы лидеров: команде руководителей следует оставаться во главе, но эти люди должны непрерывно и осознанно создавать потенциал для проведения своей политики во всех подразделениях структуры, в которой они работают. При проведении реформы системы образования в провинции Онтарио, где Фуллан является советником, так и сделали.

Во время второго срока правления Блэра Эстелл Моррис, а за ней Чарлз Кларк и Дэвид Милибанд осуществили формирование социального партнерства с лидерами учителей: в обмен на привлечение их к формированию политики в области образования профсоюзы учителей (все, за единственным исключением) согласились с более гибким подходом к методам работы учителя. Это может стать стартовой площадкой для чего-то значительно более радикального: представьте совместное заявление о том, что правительство и учителя будут сообща стремиться к достижению лучших в мире стандартов работы школ, и четкое определение таких стандартов. При этом обе стороны несут ответственность за то, что эта цель будет достигнута. Представьте также, что в результате переговоров между Британской медицинской ассоциацией и правительством о контрактах врачей-терапевтов на 2002–2003 гг. начальной точкой стал бы анализ того, какие изменения необходимы, чтобы здравоохранение в Великобритании достигло лучших в мире стандартов. Вообразите, что обе стороны пользуются одной и той же базой данных при ведении таких переговоров и ставят во главу угла интересы граждан, а не просто стремятся заключить сделку. Тут я подхожу к следующему пункту моих рассуждений. Следует не просто добиться лучшей коммуникации, но общего для всей сферы государственных услуг понимания того, что необходимо для их улучшения и достижения мировых стандартов, а также для общей целеустремленности и преданности делу, особенно принимая во внимание огромные инвестиции, сделанные за прошедшее десятилетие (и все еще продолжающиеся, хотя и не так массированно, в текущем десятилетии). Для осуществления этого потребуются смелые лидеры, причем не только в государственных органах, но и среди специалистов. Найдутся ли они? Посмотрим. Но альтернативой могут стать недовольство, конфликты, низкое качество работы, отказ от системы государственных услуг всех, кто может позволить себе выбор, В результате мы будем иметь плохие государственные услуги для бедных (см. главу 4). Поэтому, вероятно, попробовать стоит.