Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

На первом – смелом и в целом успешном – этапе реформы образования (1997–1999 гг.), который описан в главе 1, была сделана классическая ошибка в том, что касается специалистов в этой области. Такие ошибки гуру по менеджменту Джон Коттер из Гарварда характеризовал как «отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз» [218](см. главу 3). Да, мы подготовили Белую книгу, которую все нашли весьма амбициозной, и информировали о содержащихся в ней планах общественность. Мы проводили широкие консультации во время подготовки этого документа. Мы разослали тысячи страниц рекомендаций и правил по всем вопросам – от самых мелких проблем в руководстве школами (маловажная информация) до таких серьезных, как последовательность преподавания правил чтения и письма (очень важная информация). Министры, их заместители и я все время посещали школы (это считалось важной инновацией). Менее инновационно настроенные заместители министра все время выступали с речами. Я и сам часто это делал. Одним словом, нас нельзя упрекнуть в недостатке старания.

Одновременно с этими усилиями по контактам непосредственно с людьми, работающими в школах, мы вели активную кампанию в прессе, адресованную в первую очередь родителям и налогоплательщикам, но не учителям. Наша основная мысль состояла в том, что на тот момент школы работали недостаточно хорошо, но все недостатки будут активно корректироваться, плохие школы будут закрываться, и Крис Вудхед, главный инспектор, чья деятельность вызывала много разногласий, на самом деле прав (в основном). Доводы были услышаны и в основном положительно восприняты родителями и налогоплательщиками. Ошибка же была очень простой и очевидной: учителя прочитали «Daily Mail» или «Guardian» и четко услышали то, что мы старались донести до родителей и налогоплательщиков. Они не читали правительственные документы и рекомендации, которые мы рассылали в школы, поэтому практически не разобрались в нашей стратегии. Результат? Учителя запутались и даже обиделись. Неудивительно, что, когда я приезжал в школы, чаще всего мне говорили: «Вы, Майкл, может быть, и считаете, что есть какая-то стратегия. А мы думаем, что происходит одна гадость за другой… И, кстати, мы не любим ни бюрократов, ни сравнительные таблицы».

Мы достаточно рано поняли эту проблему, чтобы вовремя на нее отреагировать, и радикально сократили количество направляемых в школы документов, но явно не сумели внятно донести свое представление о стратегических задачах, что считает необходимым Коттер. Нам стало очевидно: для этого нужны посредники. Правительство не может поддерживать прямые контакты со всеми учителями, которых 4000. И тогда мы сосредоточились на директорах. В целом руководители начальных школ остались довольны тем, как мы представили им задачи в области грамотности и математики. С 1998 г. мы стали проводить крупную ежегодную конференцию по грамотности, участвовать в которой должны были все вновь назначенные директоры в стране. Бенджамин Зандер, замечательный дирижер Бостонского филармонического оркестра, поведал им удивительную историю о преображении музыкантов. Они удивили сами себя (они же были британцами!), когда не только хором исполнили оду «К радости» Бетховена, но и получили от этого удовольствие. Потом, в сентябре 2000 г., мы организовали пропагандистскую поездку по всей стране: пять городов за пять дней, 500 директоров в каждом городе. Это было похоже на гастрольную поездку. Мы объясняли стратегические цели и средства их достижения и горячо спорили о них с весьма заинтересованными людьми, которых просили ответить, воспользовавшись интерактивными методами, на вопрос о том, что самое плохое они усмотрели в нашем подходе (система найма и бюрократия, как оказалось), а также о том, как должна дальше развиваться наша стратегия. Эти мероприятия стали огромным шагом вперед и получили высокую оценку всех, кто в них участвовал. Но теперь вернемся к соображению Коттера. Эти мероприятия стали самой крупной акцией по прямому контакту с аудиторией, когда-либо проведенной Министерством образования. Тем не менее за ту неделю участие в наших мероприятиях приняли не более 10 % директоров страны. Остальные по-прежнему читали «Daily Mail» и «Guardian».

Да, мы добились прогресса, но этого было недостаточно. В начальной школе, по крайней мере, все понимали, что грамотность и умение считать – это приоритетные задачи. Но и тут нам не удалось достаточно четко передать этическую задачу. Многие директоры начальных школ полагали, что речь шла только об исполнении поставленной правительством задачи. Мы считали, что речь идет о построении более справедливого и достойного общества. При этом одна ошибка, сама по себе тривиальная, могла погубить все наши усилия. Например, как-то в декабре я решил, что нам нужно сделать плакат для каждого класса и учительской в начальных школах с перечислением 10 главных задач, решение которых за период с января по май могло бы помочь добиться успеха на ключевом этапе подготовки к тестам по английскому языку и математике. Одобрив проекты плакатов, я ушел в отпуск, а вернувшись в начале января, обнаружил на своем кресле поистине незабываемую записку. «Майкл, хорошая новость, – говорилось в ней, – плакаты разосланы. Новость похуже: в них было несколько опечаток». И вывод: «Но ничего, думаем, никто их не заметит». Я ужаснулся: 19 тыс. начальных школ; 190 тыс. учителей начальных классов, не говоря уже о 3,5 млн остроглазых учеников, у которых как раз улучшилось правописание… И никто ничего не заметит? Да это окажется на первых страницах самых популярных газет на следующий же день!