Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Отношения Блэра и Брауна были таковы, что эту часть истории следует переписать. Нет ничего необычного в том, что время от времени между премьер-министром и канцлером возникает напряженность (вспомним Маргарет Тэтчер и Найджела Лоусона или Джона Мейджора и Нормана Ламонта). Пара Блэр – Браун уникальна тем, что их отношения сохранялись столь долгое время (сравните: Гарольд Макмиллан за семь лет сменил четырех министров финансов, а Тэтчер – трех за 11 лет); на протяжении всего этого периода, в противовес совершенно справедливой картине, нарисованной Хольтом в отношении их предшественников, не утрачивалась их взаимозависимость, а их совместные достижения отличались масштабностью. Таким образом, речь идет об истинном образце диалектического единства противоположностей, которое вызвало огромный положительный эффект и не было свободно от периодических неувязок. Так или иначе, но полномочия премьер-министра из-за этого, безусловно, ограничивались. По мере убывания власти Блэра в течение его третьего срока эти ограничения неизбежно росли.

Следовательно, находившийся под прессом всевозрастающих задач, под пристальным вниманием прессы, общественности и парламента, под гнетом некоторых дополнительных, самостоятельно созданных ограничений, Блэр нес намного более тяжкий груз, чем любой из его коллег по Кабинету министров. Как это ни парадоксально, при этом он один в кабинете не располагал департаментом или министерством, с которыми можно было бы разделить такую ношу. Вместо этого у премьера были аппарат с достаточно невнятным набором обязанностей и подразделения Секретариата Кабинета министров. Находясь у власти почти 10 лет, Блэр, конечно, должен отчасти и сам нести ответственность за такое положение дел, как и все те, кто был секретарями кабинета. По моему собственному опыту, описанному в этой книге, одинаково опасно погрязнуть как в бесконечном процессе – «всегда держать руку на пульсе», так и в болоте невнятной организации дел в секретариате кабинета. При этом организация самого аппарата премьер-министра отнюдь не отличается строгим порядком, хотя его членами являются, безусловно, крайне талантливые и преданные премьеру люди, работать с которыми одно удовольствие. Один бывший коллега сравнил их со знаменитыми суперзвездами в футбольном клубе Real Madrid: представьте, сказал он, что все они вышли на поле одновременно.

Блэру от этого только лучше, поскольку таков был его стиль работы. Премьер в основном сам писал текст своих выступлений, но очень любил пользоваться различными мнениями членов своей команды, что и описал блестяще Питер Хайман в книге «1 out 10» («1 из 10») (см.: [Hyman, 2005, ch. 1]). Вырабатывая политику, Блэр тоже любил выслушать различные точки зрения, и, хотя каждый из нас надеялся, что он согласится именно с ним, никто не позволял себе недружелюбия или высокомерия в отношении оппонентов. Воспользовавшись словами Тома Питерса, можно сказать, что хаос был Блэру только впрок. Питерс утверждает, что, возможно, так и следует руководить в наше время. Интересно, как бы отнесся к такому руководству Клемент Эттли, который и сам не брезговал тем, чтобы столкнуть мнения других, сохраняя при этом молчание, и никогда не призывал к порядку. Он говорил: «Важнейшее свойство премьер-министра – быть хорошим председателем и уметь заставить работать всех остальных» (цит. по: [Hennessy, 2000, p. 159]). По словам Питера Хеннесси, Эттли наряду с Гладстоном и Пилом, «возможно, обладал самым логичным умом из всех тех, кто занимал пост премьер-министра» (цит. по: [Hennessy, 2000, p. 161]).

Блэр не позволял документам залеживаться на своем столе, всегда много работал, редко или вообще никогда не поддавался панике, выполнял все обязанности, которые накладывал на него его пост; работать с ним было одно удовольствие, но никто, включая самого Блэра, не назвал бы его ни хорошим председателем, ни человеком с логическим мышлением. Можно поддаться соблазну и воспользоваться высказыванием Питерса по поводу хаоса для оправдания того, как была организована работа центрального правительства при Блэре, но на самом деле это не оправдание. Есть также соблазн возложить всю вину на Блэра, но это несправедливо. Если премьер-министр, обладающий выдающимися талантами, не склонен к организованной административной работе, тогда, по крайней мере, отчасти его окружение обязано взять такую работу на себя. Мы могли и должны были работать с большей эффективностью. И на мне тоже часть ответственности; возможно, вместо того чтобы сосредоточиться исключительно на работе своей Группы и ее результатах, мне вместе с секретарем аппарата кабинета следовало посвятить больше сил и времени организации работы. Так или иначе, преемник Блэра заслуживает лучшего. Ниже мы рассмотрим, что можно было сделать, но прежде, чтобы избежать обвинений в поддержке выборной диктатуры, хотелось бы кратко проанализировать вопрос о пределах полномочий премьер-министра.