Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Свойствен только Блэру и еще один фактор, ограничивающий полномочия премьера: его отношения с канцлером Гордоном Брауном. В каком-то смысле успех как реформы партии, так и правительства «новых лейбористов» стал их совместным достижением. Вместе Блэр и Браун достигли намного большего, чем каждый из них смог бы сделать поодиночке. Как писал Джим Ноти в книге «The Rivals» («Соперники»), «ни одна пара политиков в нашей современной истории не обладала совместно такой огромной властью» [Naughtie, 2001, p. xiii]. Но мы здесь ведем речь только о роли премьер-министра, и, несомненно, согласившись передать такие полномочия канцлеру, Блэр ограничил собственное влияние. Браун был мастером бюджетного процесса и управления экономикой. Бюджетное планирование походило на карточную игру (скорее на канасту, чем на покер), в которой у Казначейства были все козыри – и фактор времени, и доступ к информации, поскольку важнейшие политические стратегические решения, особенно в отношении здравоохранения, принимались в режиме непрерывных политических торгов. Вопреки многочисленным комментариям прессы, в значительной части случаев Блэр и Браун играли на одном поле, где царило полное согласие, но немногие противоречия между ними по достаточно узким, но принципиальным вопросам – например, о роли рыночных отношений в системе здравоохранения – расценивались как особенно глубокие. Иногда подобные комментарии являются следствием недостаточной информированности или просто недопонимания, возникающих в процессе движения информации от «секунданта» к «секунданту» и между заинтересованными министерствами и департаментами правительства. Мне это хорошо известно, поскольку в течение шести месяцев по просьбе обоих – премьера и канцлера – я время от времени возглавлял группу, которая рассматривала самые болезненные вопросы здравоохранения и образования. Как-то раз мы устроили совещание с участием всех ведущих сотрудников Министерства здравоохранения, аппарата премьера и Казначейства и относительно легко добились согласия (причем это было намного легче, чем согласовать время этой встречи).

Более того, разговаривая друг с другом, Блэр и Браун, несомненно, чаще всего прекрасно находили общий язык, но протокол во время таких встреч почти никогда не велся, поскольку они ревностно оберегали свои отношения от постороннего вмешательства, и, по мере того как обсуждались подробности их договоренностей, иногда возникал эффект «испорченного телефона». Негативным следствием этого для Блэра как для премьер-министра стала не столько уступка Брауну части полномочий (на самом деле это можно даже рассматривать как выигрыш, поскольку у него высвобождалось время для других дел), и не то, что иногда приходилось тратить много энергии на доводку достигнутых договоренностей, а разночтения и порой просто путаница в важных министерствах и департаментах, которые должны были обеспечивать реализацию тех реформ, которых так добивался Блэр.

Государственным секретарям иногда приходилось выбирать, к какому лагерю прибиться – Брауна или Блэра, или стараться принадлежать сразу обоим. Быть может, им и не пришлось бы делать свой выбор, если бы не те самые противоречия, которые расценивались как глубокие расколы. Государственные служащие реже участвуют в подобных стрессовых ситуациях, зато чаще сталкиваются с путаницей. Им приходится разбираться в сигналах, исходящих не только от министров, которым они подчиняются, но и от тех, с кем они контактируют в группе советников премьер-министра и в Казначействе, а это все равно, что пробираться по минному полю; естественно, заблудиться очень легко, если учесть, что часто им приходится исходить из неполной, полученной из третьих или четвертых рук информации. На самом деле зачастую оказывается, что они вынуждены полагаться на цитаты из анонимных источников, которые появляются в прессе, а они даже в лучшие времена и в самых лучших газетах редко являются надежной основой для принятия политических решений. Как часто кто-нибудь из чиновников объяснял мне, что то или иное невозможно, поскольку мнение либо премьера, либо канцлера иное, а я отлично знал, что это было не так! От такого чиновника хотелось просто отмахнуться на том основании, что он плохо информирован, но приходилось признавать, что именно двоевластие на самом высшем уровне, особенно его практическая реализация, приводило к возникновению проблем. В резком и остроумном обзоре роли Казначейства в послевоенный период Ричард Хольт, анализируя отношения этого ведомства с премьер-министром, приходит к выводу: «Премьер-министр часто обладает влиянием на карьеру и репутацию канцлера; что в меньшей степени справедливо для обратных отношений… Если что-то идет не так, чаще премьер-министр переживает канцлера» [Holt, 2001, p. 254].