Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Наконец, центральное место в политических дебатах руководства заняли вопросы стратегии, по которым периодически возникали противоречия между отдельными лицами и департаментами. Блэр, разумеется, действовал в первую очередь через отдел стратегического планирования и политическое управление, а мы оставались в стороне. Тем не менее, как члены команды премьер-министра, мы иногда прикладывали серьезные усилия, чтобы не нарушились рабочие отношения. Мне лично сложнее всего было с образованием: будучи специалистом и имея ряд публикаций в данной области, я был знаком с точкой зрения профессионалов, не всегда совпадавшей с тем, что хотел Чарлз Кларк.

Осенью 2003 г. я отчасти уже готов был погрузиться в дискуссию о пятилетней стратегии развития образования, но понимал, что это серьезно отвлечет меня от главной задачи по обеспечению реализации реформ в целом. Поэтому иногда высказывал свое мнение на встречах у премьер-министра на Даунинг-стрит или в его загородной резиденции, но в остальном предоставлял партию первой скрипки всегда чрезвычайно компетентному Эндрю Адонису. Как и с прочими стратегическими программами, риски в сфере образования были вызваны возможностью того, что многочисленные сложности похоронят под собой главные ориентиры. Я полагал, что в сфере образования необходимо действовать по трем направлениям: снова и еще более четко сосредоточиться на повышении качества услуг, особенно для социально незащищенных слоев; предоставить полную свободу рыночным отношениям, не растрачивая при этом капиталы, наработанные в государственном секторе; сформулировать четкие стандарты «прав и обязанностей», касающиеся дисциплины и поведения. Этого же хотел и Блэр, но из департаментов приходили невнятные стратегии с многочисленными оговорками. Безусловно, иногда для оговорок имеются серьезные основания, но часто они являются всего лишь результатом внутреннего консерватизма системы или недостатком решимости, страхом перед риском. Однажды Блэр сказал мне: «Мне всегда хотелось, но никогда не удавалось сделать это: почувствовать на заседании кабинета необходимость сдерживать чей-то энтузиазм» [144].

В основном мне удавалось избежать соблазна полностью уйти в увлекательные споры о стратегии, хотя реорганизация Группы высвободила часть моего времени. Главным вкладом с моей стороны стало то, что мне удалось предотвратить ситуацию, когда споры о будущей стратегии и уделяемое им внимание отвлекли бы правительство от работы по обеспечению реализации текущей программы. Что касается в целом Группы, то наше участие в решении этих проблем лишь предстояло; реформы сначала нужно было принять, а нам надлежало контролировать их реализацию и решать проблемы по мере их возникновения. Между тем пока, в 2003–2004 гг., четкость нашей структуры, высокая эффективность методов и неординарность команды способствовали неустанной битве за результат.

Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг была чудесным коллективом; в ней собрались талантливые люди, приверженные общей цели и захваченные, даже завороженные тем воздействием, которое в перспективе могла иметь наша работа. Я непременно участвовал в решениях о назначении сотрудников, независимо от их роли, в основном потому, что хотел добиться хорошего командного духа, а также набрать незаурядных людей. Было воистину приятно каждый день приходить на работу; отклики из департаментов правительства неизменно подтверждали высокую квалификацию моих сотрудников и общую решимость добиваться результатов. Разговоры в коридорах были остроумны и касались не только реформ, но и последних политических сплетен и результатов воскресных футбольных матчей. Часто разговор заводил Тони О’Коннор, начиная, таким образом, одну из своих необычных игр, которые предполагали не только викторины и пари по поводу последних скачек, но и приводящий в смятение поход по пабам в выходные дни и распивание пива – по кружке на каждой улице или в другом пункте, представленном на поле для игры в монополию [145].

Однако работать приходилось на износ. Невзирая на все обрушившиеся на него трудности, Блэр постоянно задавал вопросы о ходе реализации реформ и никогда не казался довольным. В сентябре 2003 г. он отметил, что без нашей Группы процесс реализации реформ вообще сбился бы с пути, но ему хотелось большего. Дел было бесконечно много; часто я приходил на работу к 8 утра и добирался домой не ранее 11 ночи. Если я оказывался дома к 8 часам вечера, то считал, что пришел рано. При этом каждый день приносил захватывающие, но непростые задачи, которые были связаны с важнейшими вопросами, касающимися интересов миллионов людей. В 2003–2004 гг. у меня были и семейные проблемы, так что временами наступали периоды полного изнеможения, которое я скрывал на работе, но все это привело к тому, что в один прекрасный осенний вечер Карен сказала мне: «Ты поблек». У меня самого было такое же чувство.