Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Тем не менее в 2003–2004 гг. моя работа в значительной мере заключалась в установлении тех рисков, которые угрожали успешной реализации программы реформ. Очевидным был риск потери ориентиров в 2005 г., когда ключевые политические деятели и чиновники гражданской службы должны были сосредоточиться на разработке программы для нового парламента. Жесткий график работы, связанный с подведением итогов, с ежемесячными совещаниями, отчетами о реализации реформ и выделением приоритетов устоял, но напряженность, вызванная не только реформами, но и отчетом Хаттона об обстоятельствах смерти Дэвида Келли и последствиях иракской войны, нарастала. Теперь нам было труднее привлечь внимание Блэра, чем прежде. Зачастую предложения о подведении итогов исходили от политического управления, и мы всегда были рады откликнуться на них, особенно если заодно можно было обсудить и повседневные вопросы.

Но были и более фундаментальные риски. Хотя никто не спорил по поводу избытка бюрократии и необходимости ее ограничения, не всегда было согласие относительно того, как это сделать. Например, одним из популярных способов добиться сокращения бюрократических процедур было предполагаемое ограничение проверок сферы государственных услуг, но я знал, что проверки на самом деле – один из наиболее действенных рычагов для достижения перемен, и доказывал, что их следует не ограничивать, а делать более целенаправленными. Равным образом практически повсеместно распространилось мнение, что целевые гранты (их предоставляли школам, местным органам власти и больницам для решения конкретных задач) создавали почву для бюрократических проволочек, поэтому они были вредны. Соглашаясь с тем, что такие гранты были слишком многочисленны и реализовывались неудовлетворительно, я настаивал на том, что в некоторых случаях – при правильной реализации – они также были действенным рычагом. Короче говоря, меня беспокоило, как бы борьба с бюрократией ненароком не подорвала нашу способность добиваться результатов; на одном из совещаний в политическом управлении я напомнил, что, хотя министры и старались делегировать ответственность, но к ответу за результат и СМИ, и общественность призовут все же именно их. «Не спрашивай, на ком лежит ответственность, она лежит на тебе», – повторял я вслед за Джоном Данном и Гарри Трумэном.

Программа реформ всей системы государственной службы и ее обеспечение утяжелили ношу Группы. Наша прежняя деятельность была направлена только на конкретные результаты. Стратегические задачи хотя и ставились для пользы дела, но были необязательны; важнее всего были четкое определение того, что считать успешным результатом, и некий способ установить, достигнут он или нет. К нам обращались с просьбой о проведении выступлений такие разные по своим задачам организации, как Министерство иностранных дел, Центр правительственной связи (Government Communications Headquarters – GCHQ) и Метеорологическая служба (Meteorological Office), и все они утверждали, что признают огромную пользу нашей методики достижения результатов. Но реформа всей системы (изменение структур, стимулов и отношений в такой большой системе, как здравоохранение или школьное образование) представляла собой задачу совершенно иного характера. Помимо прогресса по конкретным направлениям, Блэра все больше интересовало, предпринимаются ли в правильной последовательности и с должной четкостью шаги по реформированию, даже если их результаты могли принести плоды лишь в отдаленном будущем. Например, привлечение новых поставщиков для школ и создание, таким образом, конкуренции должно было принести пользу в перспективе, но не могло повлиять на результаты тестирования и экзаменов в текущем или следующем году. Наша команда по реформе в сфере здравоохранения во главе с очень хорошо знающим дело Адрианом Мастерсом, которого я называл единственным истинным профессором в нашей Группе, приступила к изучению вопроса о методах контроля за ходом реформ. Летом 2003 г. по предложению Казначейства мы провели оценку возможности финансирования и обеспечения увеличения выбора для всех государственных услуг в этой области. Такой шаг, с нашей точки зрения, был необходим, но главное значение проделанной теперь работы состояло в том, что мы впервые приступили к анализу возможности добиться выполнения задачи еще до того, как было принято решение о ее постановке, с тем чтобы определить потенциальные риски и предложить способы управления ими. Мы также понемногу приближались к разработке способов оценки прогресса в области системной реформы.