Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Последующие авторы, такие как Литтлер и Саламан (1982), критиковали взгляды Х. Бравермана как упрощенные. Они утверждали, что существует большое количество факторов, определяющих трудовой процесс. А. Фридман (1977) считал, что модель Х. Бравермана не принимает в расчет сложный характер менеджмента, который зависит не только от технического прогресса, но и от степени и интенсивности сопротивления рабочих, а также от новых видов продукции и требований рынка. Д. Стори (1995) писал, что «фургон трудового процесса сейчас продырявлен и залатан так, что не подлежит ремонту».

Последние комментаторы, такие как Т. Ньютон и Ф. Финдлей (1996), считают, что теория трудового процесса объясняет, каким образом менеджеры с помощью контроля получают в распоряжение ряд механизмов: «Показатели работы и оценка труда являются душой трудового процесса». Менеджеры, согласно Т. Ньютону и Ф. Финдлею, постоянно ищут пути повышения эффективности механизмов контроля ради достижения согласия. Они «пытаются выжать из своего труда всю до последней капли добавленную стоимость».

ТЕОРИЯ АГЕНТСТВА

Теория агентства, или теория основного агента, гласит, что доверители (владельцы и менеджеры) должны разрабатывать методы мониторинга и контроля деятельности своих агентов (персонала). Теория агентства предполагает, что доверителям может быть сложно заставить агентов выполнять то, что им говорят. Устанавливая цели и отслеживая исполнение работы для обеспечения достижения этих целей, необходимо устранять неопределенность.

Л. Гомез-Меджиа и Д. Балкин (1992) критиковали теорию агентства как защиту доктрины «менеджеризма». Как писал М. Армстронг (1996): «Она смотрит на трудовые отношения с точки зрения менеджеров и рассматривает работников как объекты, которые нужно мотивировать с помощью кнута и пряника. Это мрачная теория, исходящая из того, что людям нельзя доверять».

ТЕОРИЯ ОБМЕНА

Теория обмена разработана, чтобы объяснить организационное поведение с точки зрения вознаграждений и затрат, возникающих при взаимодействии работодателей с работниками. Здесь имеют место четыре основных понятия:

• вознаграждения – выплаты, которые удовлетворяют потребности, возникающие на основе взаимодействия между работниками и организацией;

• затраты – усталость, стресс, беспокойство, наказания и сумма вознаграждений, потерянных работниками из-за недостатка благоприятных возможностей;

• результаты – вознаграждения за минусом затрат: если они положительны, взаимодействие дает «прибыль», и если прибыль превышает минимальный уровень ожиданий, это приносит удовлетворение;

• уровень сопоставления – работники оценивают результат взаимодействия по сравнению с той прибылью, от которой они отказываются в каком-то другом месте.

УНИТАРНАЯ И ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМЫ ВЗГЛЯДОВ

Одна из целей управления человеческими ресурсами – достижение роста приверженности работников организации, разделение работниками взглядов и ценностей и включение их трудовых целей в цели данной организации. Такая концепция применяет унитарную систему взглядов; другими словами, как формулируют Д. Геннард и Джадж (1997), предполагается, что «организации являются гармоничными и целостными, при этом все сотрудники разделяют организационные цели и работают как члены одной команды».

Напротив, плюралистическиий взгляд, который сформулирован Р. Сиертом и Д. Марчем (1963), рассматривает организацию как союз групп интересов и признает законность различных интересов и ценностей. Программы организационного развития, которые, среди прочего, направлены на рост приверженности и развитие командной работы, применяют унитарную систему взглядов. Однако можно возразить, что они с «менеджеризмом» и что законные интересы других членов плюралистического общества – заинтересованных лиц – могут быть иными и их следует уважать.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ

Сущность труда изменяется по мере того как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества уровней управления – все это значительно влияет на виды выполняемых работ, ощущение надежности и возможности карьерного роста, имеющиеся в организациях. Далее обсуждаются три наиболее важных фактора – «обедненная» организация, изменение роли производственных рабочих и «гибкие» фирмы.