Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Репертуарные решетки

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей. Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, представляющих собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

1. Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

2. Перечислите задания на карточках.

3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения.

4. Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или характеристик в терминах ожидаемого поведения. Если характеристики описываются, к примеру, как «способность планировать и организовывать», задайте такой вопрос: «Какое поведение, или какие действия показывают, что кто-то планирует эффективно?» или «Что мы можем сказать, если кто-то не особенно хорошо организует свою работу?»

5. Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4.

6. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализированы и больше не останется конструктов, которые нужно определить.

7. Составьте список конструктов и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести– или семибалльную шкалу.

8. Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оценить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем (1987).

Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работникам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.

Хотя полный статистический анализ результатов, полученных методом репертуарных решеток, полезен, самые важные результаты, которые можно получить, представляют собой описания того, из чего состоит хорошее и плохое выполнение в каждом элементе работы.

Как репертуарные решетки, так и метод критических случаев требуют участия квалифицированного специалиста, способного исследовать и составить описания характеристик работы. Они очень подробны и требуют времени, но даже если полностью процесс не проводится, бо́льшая часть его методологии полезна для менее сложного подхода анализа компетентности.

Выбор подхода

Возможно, метод рабочей группы является наилучшим. Такие методики, как метод критических случаев и репертуарные решетки, могут быть эффективны, но их применение требует времени и опыта.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Этот подход к определению технической компетентности отличается от того, который использовался в случае поведенческой компетентности. Поскольку техническая компетентность является, по сути дела, компетенцией, здесь можно воспользоваться функциональным анализом. Эта методология была изначально разработана Мэнсфилдом и Митчеллом (1986) и Файном (1988). По сути дела, функциональный анализ фокусируется на результатах выполнения работы. Заметьте, что этот метод анализа не ограничивается конечной продукцией в виде измеримого результата, но работает с более широкими результатами, которые получают исполнители ролей. Результатом может быть удовлетворенный покупатель, более мотивированный подчиненный или лучше функционирующая команда. Функциональный анализ имеет дело с такими процессами, как развитие штата, обеспечение обратной связи и мониторинг качества исполнения работы и заданий. Как описывали Миллер с соавторами (2001), он начинается с анализа ролей, исполняемых человеком, а затем переходит к описанию отдельных компонентов или «единиц» исполнения работы, составляющих роль. Эти единицы состоят из критериев выполнения работы, описанных в понятиях конечных результатов, и отображения необходимых знаний и навыков, лежащих в основе успешного исполнения работы.