Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Согласно определению Д. Каценбача и Д. Смита (1993):

Характеристики эффективных команд

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Недееспособные команды

Только что приведенное описание несколько идеализированно. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Роли в команде

Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель , который руководит деятельностью команды;

• разработчик , который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор , который переводит предложения в практические рабочие процедуры;

• « фабрика идей » – тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь , который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

• оценщик , анализирующий проблемы и оценивающий идеи;

• исполнитель , который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

• « доводящий дело до конца » – тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Макканн (1986 ) . Они выделяют восемь ролей:

• докладчик-консультант : собирает информацию и выражает ее в легкодоступной форме;

• творец-новатор : любит выдумывать новые идеи и способы работы;

• исследователь-промоутер : подхватывает идеи и доносит их до других;

• эксперт-разработчик : берет идеи и заставляет их работать на практике;

• двигатель-организатор : добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;