Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

«Я не могу выполнить задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса».

«Я не могу выполнить задание вовремя, потому что мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».

Если вы похожи на большинство менеджеров, ваша работа и, скорее всего, ваших подчиненных тоже требует все большего взаимодействия с другими людьми как внутри команды, так и за ее пределами. Большинство современных работников, занимаясь своим делом, вынуждены полагаться на поддержку и сотрудничество многих других людей. Во время регулярных личных бесед с подчиненными учите их справляться со сложностями нашего в высшей степени взаимозависимого мира. Сотрудники часто сталкиваются со взаимозависимостью двух типов.

1. Проблема второго босса (нескольких боссов): имея двух или нескольких начальников, сотрудники подчиняются не только вам и, следовательно, вынуждены выполнять не только ваши поручения и «жонглировать» конкурирующими заданиями разных менеджеров.

2. Проблема «мистера Нерасторопность»: подчиненный не может выполнить задание, не сотрудничая с людьми, которые вам непосредственно не подчиняются.

Сегодня создается впечатление, что сотрудники ежедневно отвечают на работе перед таким множеством людей, что иногда вообще затрудняешься точно сказать, кто фактический начальник ваших подчиненных. Если вы управляете сотрудником, который, помимо вас, отчитывается еще перед кем-то, это создает дополнительные сложности и для него, и для вас. Такой подчиненный имеет не одного начальника и отчитывается по конкретным проектам перед другими менеджерами. Давая ему поручение, вы не всегда точно знаете, сколькими другими заданиями он сейчас загружен и не подкинет ли ему другой босс «срочное» дело, которое отодвинет ваше на задний план. Подчиненному в этой ситуации тоже приходится непросто. Вынужденный постоянно «жонглировать» приоритетами разных начальников, он либо доводит себя до полного изнеможения, стараясь угодить всем, либо должен решить, кого разочаровать.

Старший партнер крупной бухгалтерской фирмы (я буду называть его мистер Налог) рассказал мне такую историю:

Партнеры и директора нашей компании постоянно соперничают друг с другом за лучших сотрудников. Бывает, только сработаешься с тем или иным партнером из числа самых перспективных, как другой «ворует» его. И сотрудник перестает выполнять твои задания, потому что начал работать над другим проектом. В таких случаях ты идешь к этому сотруднику и спрашиваешь: «А вы говорили другому боссу, что уже работаете над моим проектом?» А он отвечает: «Да, говорил, но я успел выполнить ваше задание только наполовину, и мне дали другое». Молодому бухгалтеру приходится выбирать между работой, которую ему поручил я, и заданием другого старшего партнера. Откуда ему знать, как следует определить приоритеты в том или ином случае? Так вот, теперь каждый раз, давая молодым сотрудникам задание, я говорю: «Если другой старший партнер тоже захочет вам что-либо поручить, скажите ему, что уже работаете над моим заданием, сроки выполнения которого очень сжаты, и что я предупредил вас о том, что вы не имеете права выполнять другие задания, пока не закончите мое. Тогда старшему партнеру придется позвонить мне, чтобы обсудить наши конкурирующие проекты». Раньше мы постоянно ставили молодых сотрудников в довольно неловкое положение, что, конечно же, не слишком разумно. Мы, старшие партнеры, должны помогать им справляться с подобными конфликтами интересов.

Вам тоже надо стать менеджером, который обеспечивает своих подчиненных руководящим участием и поддержкой и помогает им находить нужные пути в сложной паутине иерархических взаимоотношений в современной организации. Помогайте людям прогнозировать и планировать сопротивление другим боссам, которые могут помешать вашим рабочим отношениям. На своих регулярных личных встречах с сотрудниками обсуждайте конкретные сценарии подобных ситуаций на каждом этапе. Например, что делать, если ваш непосредственный начальник – один из тех, кто дает вашим подчиненным конкурирующие задания, мешающие им вовремя и качественно выполнять ваши?

Ваш непосредственный руководитель обращается к вашим сотрудникам с заданиями или инструкциями через вашу голову? Вы можете исправить эту ситуацию.