Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• Обращайте внимание на каждый этап его пути и постоянно оценивайте нового лидера в непривычной для него роли. Во время регулярных личных встреч с ним начните фокусироваться на том, как он справляется именно с управленческими задачами. Задавайте наводящие вопросы о каждом сотруднике, работающем под началом этого менеджера: «Когда вы в последний раз беседовали с сотрудником № 1? Какова была ваша цель? О чем вы говорили? Над чем сейчас работает сотрудник № 2? Что сделал подчиненный № 3 на прошлой неделе? Какие инструкции вы дали сотруднику № 4? Каковы сегодняшние цели и сроки их достижения подчиненного № 5? Какие пометки вы сделали на этих встречах в своем блокноте руководителя? Можно на них взглянуть?» Если вы хотите, чтобы, управляя тем или иным подчиненным, новый менеджер сосредоточился на чем-то конкретном, четко сформулируйте свои ожидания. Если вы хотите, чтобы он донес до людей конкретную идею или сообщение, скажите ему об этом, лучше несколько раз. Сформулируйте идею письменно. Можно изготовить специальные карточки, которые менеджер раздаст сотрудникам. Обсудите все в деталях. Проведите ролевую игру.

• Конечно, вам надо продолжать постоянно обсуждать с новым лидером и его неуправленческие (узкопрофессиональные) обязанности, но помните: первейшая функция каждого руководителя – менеджмент. Следовательно, это должно быть приоритетом номер один в деле управления всеми менеджерами, работающими под вашим началом.

В результате таких настойчивых и активных усилий, направленных на превращение рядового сотрудника в менеджера, и постоянной оценки успехов нового лидера вы непременно окажете преобразующее влияние на его развитие и поможете ему закрепиться в этой роли.

Я часто в шутку говорю руководителям, управляющим «суперзвездами»: «Будьте очень внимательны к такому сотруднику. Возможно, когда-нибудь он станет вашим боссом». Впрочем, такое и правда случается намного чаще, чем вы, возможно, думаете. Управляя «суперзвездой», помните, что с этим человеком стоит водить знакомство как можно дольше. И старайтесь быть таким менеджером, с которым «суперзвезда» и сама не захочет потерять контакт.

«Но как мне соответствовать стандартам и отвечать требованиям, если они постоянно меняются?»

«Мы не располагаем достаточными ресурсами [инструментами, информацией, людьми, деньгами, материалами, пространством, временем], чтобы выполнять работу на максимально высоком уровне».

«Я не могу выполнить одно задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса или мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».

Это лишь немногие из мириад жалоб, которые менеджеры ежедневно слышат от своих подчиненных. Надо признать, в доброй половине случаев вы, начальник, имеете над многими этими вещами не больше контроля, чем члены вашей команды. Не говоря уже о том, что вам, скорее всего, приходится преодолевать огромное множество логистических препятствий, сложность которых зависит от того, сколько людей работают под вашим началом, где и когда они трудятся и насколько хорошо вы понимаете друг друга. Менеджеры часто говорят:

«Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести постоянный структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?»

«Некоторые из моих сотрудников – выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?»

Если вы похожи на большинство менеджеров, то наверняка уже не раз пытались таким образом «обработать» других руководителей своего уровня и выше, в том числе своего непосредственного начальника, а может, даже его босса. Вы постоянно стараетесь получить окончательные планы прежде, чем ваша команда всерьез возьмется за дело, а также не допускать изменений уже полученных заданий или, по крайней мере, сводить их к минимуму. Вы вечно выбиваете для своей команды как можно больше ресурсов. Вы регулярно общаетесь по телефону с людьми из других подразделений и компаний, чтобы заручиться их поддержкой и подготовиться к сотрудничеству с этими потенциальными сложными партнерами. И при этом непрерывно чувствуете, что практически ничего не можете сделать, чтобы повлиять на силы и факторы, лежащие вне зоны вашего контроля.