Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Выполнить эту задачу бывает сложнее всего, когда речь идет о «суперзвезде» – технаре – человеке, который действительно отлично разбирается в технической стороне дела, а вам надо, чтобы он сделал шаг вперед и возглавил команду. Иногда, для того чтобы превосходный технический специалист взял на себя обязанности менеджера, потребуются весьма и весьма существенные преобразования. Как же помочь ему успешно перейти в новую роль?

Чаще всего бывает так: «суперзвезду», лучшего члена команды, заваливают работой все больше и больше. Со временем у него возникает потребность в помощниках. В результате ему дают в распоряжение людей, которыми он отныне управляет и которых контролирует, поначалу, как правило, неофициально. В конце концов «суперзвезда» становится менеджером, и его без труда обучают дополнительным навыкам ведения документации – неотъемлемой части его новых управленческих функций. Но вот как быть менеджером, такого сотрудника почти никогда не учат. Вместо этого «суперзвезде» приходится самостоятельно вырабатывать собственный управленческий стиль, мучиться, искать и бороться. В итоге человек вполне может прийти к выводу, что просто не способен руководить другими. На самом же деле он раз за разом оказывается в ситуациях, когда ему приходится исполнять обязанности, о которых он, по сути, ничего толком не знает. И он опускает руки. В итоге б о льшая часть его карьеры проходит с мыслью: «Нет, я явно не рожден лидером. Я просто компьютерщик (бухгалтер, инженер, врач, повар, продолжите сами)».

Но вам требуется, чтобы «суперзвезда» возглавила команду. Этот человек работает лучше всех, вы ему доверяете, он гений своего дела. Кто сможет эффективнее управлять бухгалтерами, чем отличный бухгалтер? Или врачами, чем лучший врач? Поварами, чем превосходный повар?

В поиске новых лидеров в первую очередь сосредоточьте внимание на талантливых профессионалах-технарях, на «суперзвездах», которые лучше других выполняют профессиональные обязанности и действительно любят свою работу. Эти люди уже наглядно продемонстрировали приверженность и организации, и делу своей жизни. А это важнейший критерий при определении претендентов на лидерские роли.

Что больше всего нужно менеджеру-новичку? Как мы уже говорили, он остро нуждается в поддержке и направлении при изучении основополагающих принципов управления и применении их на практике. Убедитесь, что новоиспеченный лидер полностью готов взять на себя дополнительные обязанности и полномочия. Научите его работать с людьми, а затем поддерживайте и направляйте в этой новой роли во время каждой личной беседы, на каждом этапе этого пути.

• Регулярно напоминайте новому лидеру, что его нынешняя роль предполагает реальную власть, хотя, конечно, не дает ему права вести себя как болван. Это огромная ответственность, к которой надо отнестись очень серьезно.

• Вместе обсудите и определите, в чем именно заключаются его новые обязанности и полномочия.

• Объясните, что менеджмент подразумевает нечто большее, чем дополнительная бумажная работа. Вы должны в деталях объяснить менеджеру-новичку, что значит «управлять людьми».

• Разработайте стандартные операционные процедуры для руководства персоналом и обучайте им всех новых менеджеров. Сосредоточьтесь на основополагающих принципах, в частности на том, что они должны четко сформулировать, чего ожидают от каждого подчиненного, а затем регулярно отслеживать их эффективность и обязательно письменно фиксировать это и обеспечивать подотчетность сотрудников.

• Если вы официально предоставляете новому лидеру соответствующие полномочия, каким бы маленьким ни был его проект и на какой незначительный срок он ни назначался бы руководителем, объявите об этом всей команде. Четко опишите его новые права и обязанности и расскажите людям о стандартных операционных процедурах управления, которым обязан следовать новый лидер согласно вашим требованиям.

• Ежедневно или хотя бы через день проверяйте, как идут дела у нового лидера. Регулярно анализируйте его успехи в деле применения стандартных операционных процедур управления персоналом. Спрашивайте его о проблемах, с которыми он наверняка столкнется на своем пути.

• Возможно, поначалу вы решите присутствовать на собраниях команды новоиспеченного руководителя и при его личных беседах с подчиненными, чтобы помочь ему развить управленческие навыки и приобрести б о льшую уверенность в себе. Делайте все от вас зависящее, чтобы укрепить его авторитет в глазах команды в целом и в отношениях с каждым ее членом. Убедитесь также, что используете любую возможность, помогая лидеру-новичку отточить и развить его методы управления.