Ася Барышева - Мотивация

• В-четвертых, и руководство среди этой серой массы тоже чувствует себя выше.

• В-пятых, почти ничего не надо менять.

Сплошные плюсы.

Может быть, так и нужно? А все призывы, потуги и даже смелые инновационные решения в области HR-технологий – только вклад в копилку человечности, комфорта и приятных отношений?

С другой стороны, у такого подхода хватает и минусов.

• Людишки не могут хорошо работать. Они могут выполнять привычные дисциплинарные требования, а при удобном случае тайно саботировать распоряжения руководства. В результате компания демонстрирует низкие показатели эффективности. Сегодня российские компании по-прежнему в три раза менее эффективны, чем западные конкуренты. Со вступлением России в ВТО такое отставание становится смертельно опасным для бизнеса.

• Людишки не хотят большего. Сложные задачи их пугают, усиливая уровень тревоги, заставляя сосредоточиться на вопросах личного выживания. Поэтому на призывы руководства о новых перспективах они вяло кивают и с озлоблением думают, что от них опять чего-то хотят. Внутренне они не согласны и не будут ничего предпринимать без дополнительного контроля.

• Людишки не могут проявлять инициативу. Потому что страшно. Да и зачем все менять? Это же страшно вдвойне. Поэтому, когда компания попадает в сложную ситуацию, вроде бы лояльные сотрудники становятся еще более вялыми и пассивными. Такой же вялостью и недоверием они встречают новые решения, новые технологии, новые продукты и новые рынки. Проекты, которые могли бы стать завтрашней реальностью, отодвигаются в неопределенно далекое будущее.

• Людишки не могут вдохновлять своих клиентов. В продажах всегда присутствует эмоциональный компонент. Иногда он незначителен, но порой уверенная речь, счастливый вид и горящие глаза продавца – единственные аргументы для клиента. Серые, забитые менеджеры способны только монотонно повторять заученную речь, которая никого не обманет. Результат – компания теряет большие обороты возможных продаж.

• Людишки не могут вдохновлять и своих подчиненных. Они могут лишь оценивать, контролировать и наказывать их. А еще отыгрываться на них за горечь собственных унижений. В результате и у подчиненных резко снижается уровень мотивации.

Вывод:с точки зрения долгосрочной перспективы иметь в штате людишек экономически невыгодно. А выгодно иметь людей, которые бы с удовольствием работали, принимали сложные решения, выдерживали стрессовые нагрузки, несли ответственность за производимую продукцию. Чтобы в российских компаниях стало больше таких людей, надо научиться управлять процессом мотивации.

По этой причине мы собрали в книге мотивационные механизмы, использование которых помогло бы российским руководителям наладить работу с человеческим фактором и сделать свои компании успешными и процветающими.

Третья причина, которая заставила нас написать книгу такого формата, состоит в особенности работы руководителя. Мы знаем, что руководители не любят сложную книжную теорию, а любят простую «работающую практику», то есть модели, подходы, технологии, которые приносят хорошие бизнес-результаты. Мы тоже ее любим. К сожалению, нельзя взять и составить перечень HR-практик, использование которых гарантированно обеспечило бы компании высокие показатели. Любая практика требует анализа, адаптации и личной мотивации при внедрении.

Однако гораздо легче учиться на примере компаний, которые успешно прошли свой путь внедрения той или иной технологии и получили хороший результат. К их опыту стоит присмотреться. Во многих российских компаниях руководители по персоналу берут какую-нибудь известную западную практику, описанную в учебниках или услышанную на курсах, и пытаются внедрить. А потом разочарованно сообщают: «Все это не работает!» А почему не работает? Потому что каждая технология требует тонкой настройки, учета всех технологических нюансов и деталей; она точно подбирается под конкретные бизнес-задачи, а не берется из учебника и т. д.

В конечном итоге очень многие эйчары и руководители вообще разочаровываются в мотивационных практиках и совсем перестают уделять им внимание. Мы же предлагаем вам познакомиться с опытом компаний, которым удалось внедрить эти практики и получить видимые бизнес-результаты. В книге собраны интервью с руководителями компаний, где такие практики работают, где такие подходы усиливают бизнес, где такие модели укрепляют рыночные позиции предприятия. Где люди, команды, отношения, взгляды, желания, профессионализм и амбиции переводятся в повседневные практики HR и благодаря такому переводу начинают работать – приносить ощутимые результаты.