Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Быть наставником успеха предприятия и людей!

Эти пять глав о круге обязанностей, сосредоточенных на коммуникации, изложили вам принципы действия и методику работы. Овладение ими необходимо, но недостаточно: чем более отчетливо руководитель сумеет принять на себя обязанности, сфокусированные на организации, тем легче ему будет реализовать свои обязанности, сконцентрированные на коммуникации.

В самом деле, мы убеждены, что в этой сфере обязанности, сконцентрированные на организации, служат ориентирами, вехами, и далее эффективность руководителя зависит от его способности и желания быть вовлеченным во взаимодействие с сотрудниками.

Чтобы более осознанно принимать реальные и предполагаемые риски в отношениях с подчиненными, руководитель не должен экономить на вложениях в более качественное самопознание, чтобы не потерять себя… Миф об идеальном руководителе изжил себя!

– Примите тот факт, что вы не можете все знать.

– Примите тот факт, что вы не умеете все делать.

– Примите тот факт, что вы не совершенны.

Для того чтобы суметь, наконец, как я уже сказал, более осознанно и более ясно воспринимать себя настоящим, подлинным!

Конечно же, необходимо принимать логические рациональные решения! Однако это картезианское измерение не является единственной целью: свести риски к минимуму, потому что не получится устранить их навсегда.

За десять лет опыта работы консультантом я столкнулся со множеством руководителей компаний и различными более или менее важными управленцами. Каждый раз и те, и другие выдвигают на первый план три вещи, которые я рассматриваю как фундаментальные в создании и стабильности предприятия.

Некоторым руководителям отделов или служб, которые тоже являются своего рода «боссами», можно провести аналогию с этими идеями.

– «Интуиция момента»

Почувствуйте, предчувствуйте, ощутите раньше других продукт или услугу, которая пойдет на рынок, и доверьтесь этой интуиции. Все великие решения рождаются и созревают в интуиции. Это также необходимо и в отношениях.

– Потом и только потом анализируйте, оценивайте, подсчитывайте, чтобы свести риск к минимуму.

– И наконец (и может быть, это главное), РЕШИТЕСЬ. Решитесь довериться своей интуиции и дойти до конца. Решитесь дойти до края, не считая, не размышляя, не сомневаясь, чтобы действовать эффективно и воплощать идеи в жизнь. Вкладывайте прежде всего все силы в себя для борьбы со своими страхами, опасениями, своими слабостями; для того чтобы потом пробудить желание других пойти за вами по волнующему пути творчества и действия… «Мыслить глобально, действовать локально», – писал Рене Шар.

Не в этом ли заключается роль руководителя?

Хотя, несомненно, делегирование – это эффективное средство для развития компетенций и самостоятельности сотрудников, следует задать себе вопрос, каким способом можно развить эту самостоятельность в повседневном управлении, чтобы помочь им «расти». Быть продуктивным – это значит реализовать «договорной менеджмент».

Действительно, нельзя одинаково управлять двадцатипятилетним сотрудником, который только что приступил к должности, и сорокалетним сотрудником, который обладает богатым опытом и профессионализмом, «доказанным на практике».

Для начала вот краткий перечень этапов развития самостоятельности:

– зависимость;

– контрзависимость;

– независимость;

– взаимозависимость.

Уровни самостоятельности определяются, исходя из трех критериев:

– то, что человек умеет делать: его знания, его умения…

– то, что он может делать: его свобода действий и средства, имеющиеся в распоряжении…

– то, что он хочет делать: его желание, его мотивация…

Рис. 11.1. Треугольник эффективности

Из ответов на эти вопросы исходит положение сотрудника касательно уровней самостоятельности.

Поэтому ответы на вопросы позволяют определить степень самостоятельности подчиненного:

Рис. 11.2. Определение степени самостоятельности