Питер Друкер - Классические работы по менеджменту

Возьмем случай с вновь назначенным администратором большой и престижной больницы, репутация которой в течение 30 лет неуклонно ухудшалась. Новый руководитель решил, что его задача – за два года добиться высокого стандарта работы по одному важному направлению. В качестве объекта преобразований он выбрал отделение неотложной помощи – это крупное подразделение было у всех на виду, и дела в нем были сильно запущены. Он поставил цель, чтобы время с момента поступления пациента до его осмотра квалифицированной медсестрой составляло не более одной минуты. За 12 месяцев отделение неотложной помощи стало эталоном для всех американских больниц, а еще за два года удалось преобразовать все учреждение в целом.

Этот пример показывает, что редко имеет смысл заглядывать далеко вперед. Как правило, планировать стоит на срок, не превышающий полутора лет, и задачи при этом должны быть достаточно четкие и конкретные. Поэтому в большинстве случаев нужно подумать: «В чем и как я смогу достичь значимых результатов в ближайшие полтора года?» Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть несколько важных моментов. Во-первых, задача должна требовать напряжения сил. Но в то же время она должна быть достижимой. Стремление к неосуществимой или осуществимой лишь в исключительных обстоятельствах цели говорит скорее о глупости, чем об упорстве. Во-вторых, результаты должны быть значимыми. Наконец, результаты должны быть видимыми и по возможности измеримыми. Исходя из этого, можно составлять план действий: что нужно сделать, когда и с чего начать и какие цели и сроки поставить.

Очень немногие работают и достигают результатов самостоятельно – лишь редкие великие художники, ученые и спортсмены. Большинство людей работает в коллективе и эффективны в совместной деятельности. Это верно как для сотрудников организаций, так и для независимых специалистов. Управление собственной жизнью требует принятия ответственности за отношения с другими и подразумевает следующие два момента.

Прежде всего необходимо осознать, что другие люди – такие же личности, как и вы. И они упорно отстаивают право вести себя как человеческие существа. Это означает, что у них тоже есть свои сильные стороны, собственные способы работы и ценности. Поэтому, чтобы быть эффективными, вам необходимо знать сильные стороны, стиль работы и ценности ваших коллег.

Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий босс лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового руководителя и разберется, как работает именно этот человек.

Начальство – это не должность в штатном расписании и не «функция». Это конкретные люди, которые имеют право выполнять работу теми методами, которыми владеют лучше всего. Долг подчиненного наблюдать за руководством, анализировать особенности его работы и приспособиться к тому, что делает начальника наиболее эффективным. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.

То же самое касается ваших коллег. Каждый практикует свои приемы, и они могут отличаться от ваших. И каждый имеет право работать по-своему. Важно, добиваются ли люди успеха и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, подходы к работе и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной мере определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.

Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за коммуникации. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство из них возникает потому, что люди не знают, чем занимаются другие и каким образом они выполняют свою работу, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.