Александр Солдатов - Я – бизнес-тренер - Секреты обучения взрослой аудитории

Принципиальным моментом в истории корпоративного обучения стало продвижение от одной концепции к другой. Если сначала обучались только сотрудники низших рангов, то теперь в систему включались все, вплоть до высшего руководства. Как пример можно привести Corporate Quality University, университет компании Motorola. Именно там в 1989 году впервые перестали считать корпоративный университет закрытой системой и начали сотрудничать с известными вузами и другими образовательными заведениями.

Пик популярности корпоративных университетов пришелся на 90-е годы. За десять лет, с 1988 по 1998-й, их количество увеличилось в четыре раза и достигло 1600.

Главное отличие корпоративного университета от классического вуза – стратегия в сфере образования. Во-первых, обучают именно тому, что считается важным для компании, для достижения ее целей. И, во-вторых, корпоративный университет становится центром развития особой, корпоративной культуры, уделяет внимание лидерским качествам и работает при этом для всех групп сотрудников.

Компании давно поняли, что в современном развивающемся мире сотрудников надо регулярно обучать. Но всегда возникала проблема отрыва от производства. К тому же, сотрудничество с классическими образовательными заведениями не решало насущные вопросы. Положение выправилось с появлением корпоративных университетов, часто предлагающих дистанционное, виртуальное обучение. Новые образовательные системы отвечают практически за все изменения в компаниях и в итоге управляют их развитием. Корпорации мирового масштаба, имеющие подразделения в разных странах, в наши дни возлагают на свои виртуальные университеты не только задачу обучения, но и задачу управления человеческими ресурсами. В частности – системой карьерного роста, которая теперь может быть связана с прохождением специальных курсов, как исследовательских, так и образовательных. Например, в середине 90-х годов компания National Semiconductor удачно внедрила во всех своих филиалах программу Leading Change («Лидерство изменений»). Помог ей в этом корпоративный университет National Semiconductor University. Программа заметно улучшила ситуацию в компании.

В России тоже существуют корпоративные университеты, сейчас их больше тридцати. Само это понятие в нашей стране пока не оформлено, и часто так называют себя образовательные центры и программы повышения квалификации, принадлежащие компаниям.

Однако есть и настоящие корпоративные университеты – к примеру, в таких крупных компаниях, как «Северсталь», «Норильский никель», РАО «ЕЭС России». Пока они еще не развернуты в полную мощность: в них могут учиться от пяти до двухсот тысяч человек в год. Задача таких структур та же – заниматься обучением молодых специалистов и разрабатывать программы повышения квалификации для сотрудников.

В результате оценки ситуации в компании оказывается, что большому количеству сотрудников необходима переподготовка. Разумеется, для решения проблемы многие компании выбирают недорогой, но дающий прекрасные результаты метод дистанционного образования. С системами дистанционного обучения у нас работают «Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь» и «Вымпелком». Этот способ становится сейчас все более востребованным.

В отличие от нашей страны, в США корпоративные университеты есть не только у крупных компаний. Журнал Corporate University Review и университеты Огайо и Аризоны провели опрос, по итогам которого выяснилось, что 34 % компаний с собственными университетами имеют штат не больше пяти тысяч сотрудников. Нередко случается, что небольшие компании решают проблему корпоративного образования совместно.

Каковы основные стадии развития корпоративного университета?

1. Начало работы, создание учебных программ (используются информационные технологии).

2. Поддержка корпоративных целей и корпоративной культуры.

3. Работа в сфере общих задач компании и ее миссии.

4. Разработка стратегии компании, участие в ее развитии, работа над новыми продуктами.

5. Финансовая независимость и самостоятельная политика университета.

Когда развитие корпоративного университета достигает четвертой стадии и он уже оказывает влияние на жизнь компании (как правило, через восемь-десять лет после начала функционирования), то не за горами следующая ступень: благодаря предоставлению востребованных образовательных услуг университет получает собственную прибыль. В России корпоративные университеты еще не дошли до этой ступени, чаще всего находятся на втором или третьем этапе, занимаются вопросами корпоративной культуры. Но в ближайшие пять-семь лет они могут стать самостоятельной и полноценной частью образовательного пространства и даже конкурировать с классическими вузами.