Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Элейн сказала: «Я чувствовала изменения на энергетическом уровне. Я знала, что отныне могу поддерживать это ощущение благополучия благодаря глубине эмоциональной связи с моими ценностями».

Элейн продолжила размышлять над своим опытом изменения мотивационного статуса: «У меня теперь есть шаблон для понимания источников моего благополучия, намерений и поведения в качестве лидера – и для перехода к оптимальному мотивационному статусу или его поддержанию. Я стала намного более вдумчивой и могу теперь устанавливать цели и сроки для других людей. Я задалась вопросом, почему руководители делают это. Мой главный "момент истины" – осознание того, что иногда мы, менеджеры, делегируем полномочия и устанавливаем дедлайны сотрудникам, исходя лишь из степени собственного энтузиазма, собственных ценностей и целей, не стараясь понять, что мы делегируем их другим людям, которые должны реализовывать задуманное нами».

Три навыка мотивации кажутся простыми: определить свой текущий мотивационный статус, изменить его на оптимальный (или сохранить текущий оптимальный) и поразмышлять над качеством своей энергии, жизненных сил и ощущением благополучия. Навыки, повторюсь, простые, но результаты, достигнутые с их помощью, впечатляют.

Пониманию природы человеческой мотивации и достижению с ее помощью физической и духовной гармонии посвящены тысячи исследований. Определенно, те, кто работает в оптимальном мотивационном статусе, достигают значительных результатов по сравнению с работниками, находящимися под влиянием неоптимальной мотивации. Первые:

• обеспечивают более высокую производительность;

• демонстрируют бóльшую креативность;

• увеличивают продажи;

• более увлечены работой и удовлетворены своими рабочими местами;

• с большей вероятностью войдут в список кандидатов на повышение и получат продвижение по службе.

Вы можете испытать это на собственном примере, применив к себе три навыка мотивации или помогая кому-либо осуществить изменения в себе – это является темой главы 5.

Моя коллега управляет командой специалистов по высоким технологиям. Как-то она пожаловалась мне на неудачную попытку договориться с одним своих подчиненных, часто работающих на дому. Команда разрасталась, помещений не хватало, и коллега попросила его уступить свой редко посещаемый кабинет другому члену команды, который по роду работы как раз был вынужден присутствовать в офисе каждый день.

Руководитель не хотела «демотивировать» хозяина кабинета, но думала, что ее просьба разумна – ведь он обычно работает дома. Ответ удивил ее своей резкостью. Нежелание уступить свой кабинет он оправдывал тем, что «заработал» его долгими годами службы и, лишившись, потеряет уважение других членов команды.

Моя знакомая не ожидала такого отпора и обвинила в случившемся себя. Она решила, что сделала ошибку, попытавшись отобрать у своего сотрудника «символ статуса». В результате она разочаровалась в идее мотивации.

На самом деле она упустила хорошую возможность потренировать себя в деле мотивации. Она могла облегчить разговор, открыв своему оскорбленному подчиненному новый мотивационный статус, помочь ему разложить по полочкам свои чувства и ценности в данной ситуации.

Мотивационная беседа – неофициальная или формальная возможность облегчить переход человека к оптимальному мотивационному статусу . Для краткости я буду называть в дальнейшем называть такие беседы мотивационными.

Я не могу гарантировать, что руководительница добилась бы своего во время этого разговора, но она, несомненно, дала бы своему собеседнику шанс разобраться в его собственных ценностях.

В конечном счете исход разговора зависит от того, как человек понимает ситуацию и варианты. Мотивация людей не работает, потому что вы не можете управлять чьим-либо процессом интернализации. Вероятный результат такой тактики – навязанный мотивационный статус. Как я уже сказала, мотивационные беседы не всегда заканчиваются переходом к оптимальному мотивационному статусу, но по крайней мере обеспечивают возможность для личностного роста и понимания.

Но если нет реальных гарантий, что человек перейдет от неоптимального к оптимальному мотивационному статусу (или поддержит оптимальный), вы можете задаться вопросом: «Зачем вообще беспокоиться об этом?» Правильный вопрос.