Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Что характерно, наука не подтверждает этого мнения. Современные исследования индивидуального и группового поведения свидетельствуют о том, что, стремясь как можно точнее представить будущее, люди сдерживают свои иллюзии {149}. Поскольку им хочется как следует разобраться в происходящем с тем, чтобы сделать качественный прогноз, они стараются собрать как можно больше информации, отзывов и мнений и раздобыть сведения, которые помогут составить реалистичное представление о развитии событий.

На наш взгляд, положительные эмоции и оптимистичное мировосприятие вовсе не ведут к заблуждениям. Они лишь дают силы для того, чтобы решать текущие проблемы и, используя свои таланты и способности, двигаться в будущее.

При этом, однако, нельзя отрицать того, что некоторые лидеры – и даже некоторые общества – злоупотребляют светлыми чувствами людей из эгоистичных соображений. Из истории нам известно немало прецедентов, когда угнетенный народ кормили обещаниями и в то же время продолжали притеснять и унижать его. Надежда на лучшее будущее в таких случаях используется, чтобы заглушить страдания и отвлечь людей от жестокой действительности. Лауреат Нобелевской премии мира, бывший узник концентрационного лагеря Эли Визель сказал о недопустимости подобных злоупотреблений такими словами: «Мое благо не должно быть злом для кого-то другого» {150}.

Поэтому любой руководитель должен обязательно задавать себе вопрос о своих мотивах : ради чего он хочет внушить людям надежду – ради общего блага или для личной выгоды? Как мы уже отмечали в книге Primal Leadership (см. Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. Эмоциональное лидерство. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 40), именно это отличает истинных лидеров от демагогов {151}.

Существуют лидеры-манипуляторы (среди них даже встречаются харизматические личности), которые способны создать иллюзию надежды. Они объединяют людей на почве ненависти и страха, а не любви или каких-то достойных целей. Такие лидеры умеют убедить людей в том, что руководствуются исключительно благими намерениями, тогда как на деле они пропагандируют жестокое отношение к противникам – уничтожение «врагов». Это как раз то, что доктор Визель называет «злом для другого человека». И если вы хотите стать настоящим лидером, а не диктатором и демагогом, то должны позаботиться о том, чтобы ваши надежды и стремления воодушевляли других, а не противоречили их интересам. Это тоже одна из обязанностей грамотного, человечного руководителя.

Итак, уверенность в том, что какое-то событие непременно произойдет, может реально повлиять на вероятность его наступления. Однако позитивного взгляда на мир и веры в себя все же недостаточно для того, чтобы сформировать истинно оптимистичный подход к лидерской деятельности. Необходимо также, чтобы цели, которые мы ставим перед собой, были реалистичными, а не призрачными, и чтобы мы понимали, как намереваемся их достичь. Таким образом, третья предпосылка оптимизма – этого важного качества, необходимого любому руководителю для сохранения и развития лидерского потенциала, – убежденность в осуществимости мечты. Иначе говоря, вдохновляющий нас замысел должен восприниматься нами как выполнимый. Если же мечты кажутся оторванными от реальности, то вряд ли мы будем испытывать оптимизм и, соответственно, лишимся преимуществ, которые дарит душевный подъем.

Особенно важно верить в возможность достижения своей цели, когда мы сталкиваемся с кризисом, который затрагивает всю организацию: например, отзывом с рынка крупной партии товара либо внезапным падением спроса на продукцию или услуги фирмы. В подобных обстоятельствах недостаточно просто работать в более напряженном режиме. Кризис рождает состояние страха и вызывает стрессовую реакцию. Крайняя степень напряжения и ощущение нависшей угрозы – все это зачастую проявляется в форме психологических и физиологических симптомов хронического стресса, что, в свою очередь, приводит к синдрому жертвы. В периоды таких тяжких испытаний мы нередко обращаемся к другим людям, пытаясь обрести уверенность в себе, заручиться их поддержкой и лучше разобраться в своих чувствах {152}.

В период кризиса для нормализации эмоционального климата очень важно, чтобы в коллективе был уравновешенный, оптимистично настроенный лидер. Когда руководитель подает пример мужественного поведения перед лицом надвигающейся опасности, он вдохновляет и поддерживает этим остальных. Вот тут и проявляется заразительная сила положительных эмоций. Именно так повел себя Кеннет Чено, председатель правления и генеральный директор компании American Express, в первые, самые тяжелые дни после терактов 11 сентября 2001 года {153}.