Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Но «пропагандистские штучки» вроде плакатов, развешанных по офису, здесь ни при чем. Для большинства людей приведенные там лозунги лишены смысла, потому что не имеют ничего общего с их реальными интересами, да и попросту банальны. Такая агитация никого не вдохновляет: блеклые призывы вроде «будь лучшим» едва ли способны впечатлить сотрудников. И уж конечно они не могут вызвать у работников чувство единения на почве общей мечты. Если же говорить о подлинном коллективном идеале, то он отличается тем, что реально влияет на климат в организации, внушая сотрудникам оптимизм и настраивая их на успех. Такая мечта помогает людям видеть то, что находится над повседневной суетой. Она возвращает нас к главной цели и поддерживает наши силы. Помните госпожу Зихали? Устав ее школы, как и любое другое выражение истинных коллективных идеалов, отражает общие для множества людей ценности, надежды и стремления. Все начиналось с личной инициативы госпожи Зихали, но вскоре ее энтузиазмом прониклись и все те, кто с ней работал, и теперь ее мечта стала их общей . А коллективные идеалы не дают людям забыть о смысле их работы.

Увы, декларации о корпоративных ценностях очень часто напоминают шаблонные творения копирайтеров или специалистов по связям с общественностью. В качестве примера расскажем такой случай. Однажды Шалон Ньютон, бывший менеджер, а ныне консультант по разработке корпоративных стратегий, пытался помочь руководителям одной крупной международной корпорации донести до коллектива разработанную ими концепцию развития организации. Однако информационная кампания протекала вяло – ей явно недоставало яркости и убедительности. Шалон недоумевал: почему менеджменту не удается не то что воодушевить, а хотя бы просто заинтересовать собственный коллектив своими замыслами? Но, пообщавшись с руководителями и рядовыми сотрудниками компании, он понял, что концепция подается в очень сухих формулировках, которые, действительно, не могут никого увлечь. А оживить ее никак не получалось – и это несмотря на то, что руководители, с которыми Шалон поговорил, как ему показалось, искренне верили в эти корпоративные принципы. В чем же была ошибка?

Шалон решил прояснить ситуацию. Он спросил руководителей, можно ли быть уверенным в том, что подчиненные им доверяют и рассчитывают на то, что начальство по-настоящему привержено новой идеологии, четко ее понимает и следует ей на практике? Те ответили утвердительно. Тогда Шалон предложил им подумать над тем, действительно ли они так хорошо уяснили суть стратегической концепции организации.

Он взял реальную декларацию о корпоративных ценностях фирмы, добавил туда несколько предложений из описания миссии организации и вдобавок к этому составил подборку выражений, часто встречающихся в подобных документах. После этого каждое слово или фразу он напечатал на отдельной карточке и вручил эту «колоду» команде из девяти менеджеров. Они должны были за пятнадцать минут скомпоновать из этих слов и словосочетаний реально существующую и якобы так хорошо известную им декларацию о корпоративных ценностях.

Менеджеры пришли в растерянность. Десять минут они подбирали слова и переставляли их с места на место, но ничего не получалось. Тогда Шалон решил немного им помочь и подсказал, на каких местах должны стоять некоторые выражения. Но остальное команда должна была додумать самостоятельно. Прошло еще десять минут, но ничего не изменилось. Ни одного слова не добавилось. Посрамленные менеджеры сидели притихшие и подавленные. Зато теперь они были готовы обсуждать, как им создать по-настоящему яркую и воодушевляющую стратегию .

Шалон сумел донести до них простую, но очень важную мысль: невозможно вдохновить своим замыслом других, если ты сам не способен четко его сформулировать. Чтобы мечта вызывала азарт и внушала оптимизм, ее нужно облечь в такие слова, чтобы не нужно было вспоминать их «по бумажке» – это должны быть подлинные, глубокие убеждения, а не какой-то плакат на стене. Только тогда лидер сможет сплотить подчиненных вокруг общей цели и пробудить в них надежду на лучшее будущее. И только тогда коллективные идеалы будут вселять уверенность и наполнять энергией как самого руководителя, так и его подчиненных.

Итак, оптимизм, а значит, и устойчивое развитие лидерского потенциала и организации в целом, невозможны без мечты и общих идеалов. Но мало просто наметить себе цель – нужно еще верить в ее достижимость . И здесь, на наш взгляд, особое значение приобретает внутренняя уверенность – то есть убежденность в том, что ты сможешь сделать мечту реальностью и сумеешь приблизиться к идеалу. Оптимистичным людям, как правило, свойственна вера в свои силы. Профессор Пенсильванского университета Мартин Селигман посвятил свою научную деятельность изучению оптимизма. Он пришел к выводу, что это отчасти врожденное, а отчасти благоприобретенное свойство (как и пессимизм). Поскольку мы уже рождаемся со склонностью к тому или иному типу мировосприятия, то оптимизм (и, соответственно, пессимизм) можно в известной степени считать неотъемлемой чертой личности, своего рода устойчивым качеством, которое само по себе не зависит от конкретных обстоятельств. В этом смысле и оптимизм, и пессимизм нельзя рассматривать как разновидности эмоций: ведь нам известно, что эмоции – вещь текучая и непостоянная, они не характеризуют наш личностный склад {130}.